Психологические и нравственные последствия конфликтов. Методы их профилактики

Конфликт сущность, подходы, последствия

Вряд ли кому придет в голову оспаривать утверждение о том, что конфликты являются вечным спутником  нашей  жизни. Иное дело — отношение к ним. Здесь диапазон мнений чрезвычайно широк. И хотя во многих случаях конфликтная ситуация доставляет трудные минуты, вследствие чего реакция немалого числа людей, прямо скажем, восторга не обнаруживает, имеет место и  точка зрения Е. Мелибруды, полагаю­щего, что «картина общества без межличностных конф­ликтов кажется чем-то чудовищным, поскольку это означало бы полную утрату индивидуальности, свободы и аутентичности».

Последствия  конфликта могут быть самые разные: раскол или, напротив, сплочение коллектива, укрепление или ослаб­ление позиции руководителя, выдвижение умелых по­средников или поиск «козлов отпущения» и т. д. Пре­красно, когда люди выходят из конфликта, обогащенные новым пониманием жизни и себя, осознанием ценности человеческих отношений, но печально, когда итог конф­ликта — душевные раны и ожесточение.   

 Проблематика конфликта подверглась в психологии весьма значительной разработке, породив  немало теоретических подходов и практических схем разрешения конфликтных ситуаций.

 «Конфликт» (в переводе с латинского—столкновение) означает противоборство между людьми, которые защи­щают свои интересы, отстаивают свои взгляды и привыч­ки поведения, доказывают свою правоту, пытаются самоутвердиться в коллективе. Конфликт затрагивает поло­жение человека в обществе, коллективе, его авторитет и личное достоинство. Он может возникнуть в результате препятствий в достижении личных или коллективных целей.

Если в основе конфликта лежит, как принято считать, противо­речие, то к чему, спрашивается, оно ведет, к каким по­следствиям? Ответ дается двоякий: и к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива, личности.), и к деструктивным (например, к стагнации, развалу кол­лектива, личности.) последствиям. Таким образом, конфликты в са­мом общем виде могут квалифицироваться как кон­структивные — с позитивным знаком и деструктив­ные — с негативным знаком.

С учетом количества человек, участвующих в конф­ликте, можно различать парные конфликты, в которых  действуют два человека (начальник — подчиненный, два сослуживца,  и.т.д.), групповые, охватывающие несколько человек, межгрупповые конфликты и всеобщие конфликты, вовле­кающие почти весь коллектив.

В зависимости от психологического состояния конф­ликтующих сторон конфликты бывают с высоким, уме­ренным эмоциональным напряжением и без эмоциональ­ного напряжения. Психология человека такова, что к борьбе он относится далеко не спокойно. Такие эмоции, как обида и злость, страх и гнев, возмущение и презрение, в значительной степени возбуждают человека и заставляют его вести противоборство с эмоциональным накалом и страстью. Эмоционально неуправляемые конф­ликты протекают в виде резкого и грубого разговора, пререканий и ссор. Под влиянием эмоций человек может допустить опрометчивый поступок, о котором впоследст­вии будет жалеть.

Наблюдаемые в коллективах конфликты но­сят служебный и неслужебный характер. Служебные конфликты — это конфликты между начальником и подчиненным. Неслужебные конфликты касаются самых различных сторон деятельности коллектива. Это в основном межлич­ностные конфликты, в проявлении которых ведущее зна­чение имеют неумение людей взаимодействовать и об­щаться друг с другом, эмоциональная и интеллектуаль­ная несовместимость, недостатки характера.

Любой конфликт, будучи динамическим явлением, проходит следующие стадии: возникновение, существова­ние конфликта, поиск средств устранения конфликта и его затухание.

Конфликт может возникнуть либо стихий­но, либо по чьей-то инициативе. Возникнув, он может сразу же угаснуть (кратковременный конфликт), про­должаться определенное время (длительный конфликт) или же зайти в тупик (затяжной конфликт). Длитель­ность конфликта обусловлена неумением противоборст­вующих сторон разрешить его, недостаточным взаимопо­ниманием или чрезмерной эмоциональностью партнеров, другими причинами. Особенно важно вовремя найти средства устранения конфликта, подсказать противобор­ствующим сторонам верное решение и сделать конфликт управляемым. Затухание конфликта проходит по-разно­му. Он может прекращаться либо без вмешательства по­сторонних, при полной пассивности самих участников, либо с помощью посредника.

Конфликт, как правило, нарушает нормальное течение жиз­ни  коллектива. Вот почему весьма важно уметь предотвращать их, а если они все же возникли, то быст­ро и эффективно разрешать, стараясь при этом превра­щать их в мобилизующую, сплачивающую коллектив силу.

 

Психопрофилактика  конфликтных  си­туаций     

В  коллективах неизбежны разногласия, споры и даже конфликты, обусловленные различиями в понимании новых идей, методов и форм разрешения  проблем и т. п.

В одном из коллективов бы­ло проведено социологическое исследование по выясне­нию причин конфликтов и неуважительных взаимоотношений. Выяснилось, что 13 процентов опрошенных ос­новной причиной назвали непонимание и несовместимость характеров; 30 процентов заявили, что поводом для кон­фликта   явилось плохое настроение; осталь­ные в качестве причин эмоциональных срывов указали на такие качества, как грубость и вспыльчивость, неурав­новешенность и зависть, беспринципность и лень, нечест­ность и эгоизм, тщеславие и болезненное самолюбие, нежелание и неумение понять другого.

На вопрос: «Часто ли вы вступаете в конфликт?»—ответы распределились следующим образом: «никогда» — 42 процента опрошенных; «очень редко» — 35. процентов; «часто конфликтую» — 23 процента опро­шенных.

Чтобы выяснить конкретного виновника межличност­ных конфликтов, был поставлен вопрос: «По чьей вине возникает конфликт?» Ответы были таки­ми: «по моей собственной» — 34 процента; «по вине Дру­гих» — 30 процентов; «по обоюдной вине» — 25 процен­тов; «трудно сказать, по чьей вине происходят конфлик­ты» — 11 процентов, а чтобы определить, как долго они пребывают в конф­ликтной ситуации, был задан вопрос: «Как быстро вы успокаиваетесь после конфликта?» Выяснилось, что 30 процентов опрошенных успокаиваются сразу же, через несколько минут,  а  10 процентов — только через несколько часов или на следующий день; 18 процентов испытывает неприятные переживания семь-восемь дней; 15 процентов ответило: «Через месяц восстанавливаю добрые отношения».

На вопрос: «Что вы предпринимаете для устранения конфликта?» — ответы были такими: «Стараюсь преду­предить ссору, а если она и происходит, то сразу же приношу свои извинения» (42 процента); «Под любым предлогом ухожу от конфликта, проявляю выдержку» (25 процентов); «Ничего не предпринимаю, пускаю все на самотек, плыву по течению» (33 процента).

Конфликт легче предупредить, чем устранить. Предупре­ждать конфликт — значит предупреждать противоре­чия во взаимоотношениях людей, тактично подсказывать, как быстро и эффективно их можно устранить.

Главное — разграничить эгоистические устремления и деловые конфликты, сугубо личные и коллективные. Если конфликт возник из-за желания того или иного человека удовлетворить какие-то эгоистические устремления, то целесообразно решительно пресечь его действия. Если же в конфликте преследовались служебные, коллективные цели, то прилагаются усилия убедить сто­роны в том, что надо исходить, прежде всего, из интересов коллектива и дела.

Наиболее важными условиями разрешения деловых споров являются:

— взаимное стремление выслушать оппонента, понять смысл предложений, оценить сказанное, отбросив личные предубеждения;

— уважение точки зрения и мнения собеседника;

 — умение тактично опровергать высказанное собеседни­ком и в корректной форме предлагать свою точку зре­ния;

 — умение спокойно воспринимать критику и критиковать, прежде всего, суть дела, факты;

 — умение быстро и решительно признавать свои ошибки;

 —  на заключительной стадии делового конфликта при­знавать наиболее правильные точки зрения, определять сферу выясненного, убеждаться в том, не остался ли у собеседника неприятный психологический осадок в итоге спора, а в случае необходимости принести извинения.

   Таким образом, знание основных условий разрешения деловых конфликтов может помочь оператив­но устранить конфликты между людьми.

Выбор способа  воздействия на конф­ликтующие стороны зависит от умения прогнозировать ход конфликтной ситуации и поведение в ней. Конфликт может прекращаться либо сразу, либо затухать постепенно, со­провождаться повышенной или пониженной эмоциональ­ностью, видоизменяться или перерастать в новый конф­ликт. В каждом из этих случаев необходимо добивается пол­ного примирения сторон с максимальным удовлетворени­ем взаимных притязаний. Иногда конфликт можно пре­кратить путем взаимных уступок или устранением разно­гласий. Если конфликт затрагивает интересы коллектива, то целесообразно с помощью организованного мнения сообща осудить одного или обоих участников конфликта.

К настоящему времени специалистами разработано не­мало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств его разрешения, а также управления им. Обратимся  к некоторым из имеющихся в арсе­нале психолого-управленческой, науки разработок.

Предлагаемые  материалы разбиты на две части: вначале речь пойдет о действиях самих участников  конфликта, а затем — о роли посредника, которым,  может быть и руководитель.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватно­сти восприятия конфликта, 2) открытости и эффективно­сти общения, 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, 4) определения существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная (по возможности, конечно) личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиции, так и поступков, намерений, позиции оппонентов. Получить такую оценку очень нелегко.  В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаружи­вающегося в предвзятости оценки другого. Поэтому неторопливыми должны мы быть в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

 Следующий из упомянутых выше факторов кон­структивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с его разрешением, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация имеет катарсический эффект, уменьшающий вероятность поздних взрывов и скрытого возмущения. Кроме того, она способствует прекраще­нию циркуляции всевозможных слухов. Нередко откры­тое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым ни было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Для того чтобы соперники смогли лучше разобраться в намерениях друг друга, сто­ит, эффективно использовать факторы и прие­мы, обеспечивающие более адекватное понимание их.

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Любая кон­фликтная ситуация проблемна, а, значит, говоря о ее разрешении, мы должны иметь в виду решение про­блемной ситуации. И поскольку в межличностном конф­ликте участвуют по меньшей мере двое, речь должна ид­ти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

И наконец, о последнем упомянутом выше факторе конструктивного разрешения конфликтов — определе­нии существа конфликта. Для того чтобы суметь это сделать, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваясь в следующем направлении.

Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть  проблемы, приведшей к конфликту. Иными слова­ми, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознава­ли своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конф­ликта. Но даже адекватное осознание основной причи­ны, вызывающей конфликт, не гарантирует нам в даль­нейшем полное отсутствие межличностных осложнений. Они могут стимулировать те или иные элементы нашего поведения — своего рода вторичные причины конфлик­та.

 Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, сле­дующими вопросами: «а) что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) что мог бы сделать для этого мой партнер? в) каковы наши об­щие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?»

 Шаг 4. Совместное решение о выходе из конф­ликта, На этом этапе речь идет о выборе наиболее под­ходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников, фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки т.е.разумные встречные уступки сторон, чтo способствует достижению ими обоюдовыгодного (оптимального в данном случае) соглашения.

 Шаг 5. Реализация намеченного совместно способа разрешения конфликта. Здесь конфликтующим боронам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, по­спешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намере­ний разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпри­нятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последовательность шагов.

К только что сказанному уместно будет сделать дополнение: пошаговое движение соперников в сторону разреше­ния конфликта невозможно вне одновременного дей­ствия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, откры­тость их отношений, наличие атмосферы взаимного до­верия и сотрудничества.

  Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только не­посредственно втянутые в него лица, но и посредники. Американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к заключению. Оказывается, для разрешения конфлик­тной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволя­ет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, что называется, «сохранить лицо».

В этом случае возникает любопытная в психологическом отно­шении ситуация: при необходимости уступок (обоюдных или даже преимущественно в пользу одного из соперни­ков) конфликтующие стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы де­лается «одолжение» в ответ на соответствующую прось­бу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации, мнения), но отнюдь не противной стороне. Таким обра­зом, чисто психологические шаги противоборствующих участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему (и уж тем более друг другу), но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним (а, следо­вательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

    Выбор посредника и определение круга его полномо­чии — задача далеко не столь простая, как может иног­да показаться, хотя бы уже потому, что от усилий этого человека нередко во многом зависит эффективность раз­решения конфликта. И будет, я думаю, полезно ознако­миться с перечнем рекомендаций по обсуждаемому во­просу.

Рекомендации, определенным образом, регламентирующие  поведение конфликтующих сторон и по­средника:

Конфликтующие стороны должны рассмат­ривать избранного ими посредника как олицетворяюще­го собой справедливый выбор.       

  1. Посредник должен яв­ляться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт. Конфликтующим сторонам следует согласиться с при­сутствием посредника и использованием его рекоменда­ций при выработке окончательного решения.
  2. Посред­ник может быть более всего полезен, если он выслуши­вает соответствующие взгляды каждой из сторон в от­дельности.
  3. Основная задача посредника — сбор ин­формации и уяснение проблемы, но не принятие реше­ния.
  4. Если в силу своего служебного положения посред­ник подчиняется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоя­тельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению, конфликта.
  5. Посред­ник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.
  6. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Как видим, роль посредника отнюдь не формальное приложение к ситуации конфликта, а весьма важный фактор ее разрешения. И вполне вероятно, что по плечу она далеко не всякому.

Когда люди оказываются в роли посредников, они нередко действуют словно по наитию, не обнаруживая заметной логики в своих поступках. Но вряд ли таким образом можно достичь успеха. В особенности это каса­ется поведения руководителя. Ведь занимаемое им в коллективе положение придаёт его посреднической мис­сии особую ответственность и, вероятно, будет совсем неплохо, если он прибегнет в подобном случае к какой-нибудь заранее разработанной схеме анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к наличным обстоятельствам. В частности, одна из таких схем, описанная Н. В. Гриши­ной  содержит примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации и адресована руководи­телю. Ниже  приведены основные «блоки» этой схемы.

  • Уяснение причин конфликта. Иными словами, руководителю необходимо: определить, какие интере­сы людей и каким образом затронуты в конфликте;
  • установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения;
  • проанализировать предшествующие взаимоотношения  участников конфликта.
  1. Анализ предмета конфликта.

Посредством него руководитель выясняет:

  1. a) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняе­мой работой, или направлен на разбор личных взаимоот­ношений;
  2. b) имеет ли место перевод деловых разногласий и сферу личных отношений и наоборот;
  3. c) какова степень реальности возникшего конфликта;
  4. d) кто является актив­ной, а кто — пассивной стороной в данной конфликтной ситуации;
  5. e) каковы цели инициатора конфликта.

Как отмечают  М. Бородкин и Н. М. Коряк, существует очень важная закономерность ди­намики деловых конфликтов. «Она состоит в том, что любой деловой конфликт или непрерывная цель деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт» . Поскольку подобная тен­денция может иметь крайне нежелательные для коллек­тива последствия, ее необходимо «повернуть», т. е. про­извести операцию, которую американский психолог А. Залезник называет объективацией конфликта: послед­ний дробится на составные части и по мере последова­тельного их рассмотрения утрачивает свой эмоциональ­ный накал, после чего нередко становится вполне управ­ляемым.

     Наряду с описанием основных «блоков» своей схемы Н. В. Гришина подчеркивает необходи­мость учета индивидуальных особенностей участников конфликта. Действительно, пол, возраст, характерологи­ческие проявления, личностные черты, социальный ста­тус и т. д.— обо всем этом руководителю (как, впрочем, и любому из нас) не следует забывать, принимая на се­бя  посредническую миссию. Ну и понятно, что ее реа­лизация не ограничивается лишь ориентирами указан­ного аналитического алгоритма.

 

Библиографический список

  1. Галькович Р.С.,Набоков В.И. Основы менеджмента, М, Инфра-М, 1998г.
  2. Виханский О. С.,Наумов А. И. Менеджмент, М, 1998г.
  3. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…, М, Дело, 1993г.
  4. Мелибруда Е.А. Психологические возможности улучшения
  5. общения,М,1986г
  6. Подоляк Я.В. Практические вопросы психологии — М, 1987г

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным.

  1. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

-деловыми («инструментальными») отношениями;

-социо — эмоциональными отношениями;

-отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

-силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

  1. Детализация конфликта, конфронтация, синтез — практика показывает, что эффективной деятельность конфликтолога бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

  1. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача конфликтолога — четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование.

Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам.

Конфликт — это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности конфликтолога в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.

В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.  Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в таблице 1.

Таблица 1
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Заключение

Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность:

-Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.

-Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.

-Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются.  Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.

-Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.

-Анализ конфликтов с позиции теории организации позволяет систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель.

-Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса.

При этом, совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.

-Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия,  как на структуру, так и на культуру организации.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру.

При этом для руководителя  важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.

Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, руководителю  предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

 

Библиографический список

  1. Веренко И.С.  Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  2. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
  3. Брушлинский А.В. Общая психология. — М.:  Просвещение , 1986..
  4. Готтсданкер  Р. Основы психологического эксперимента. —  М.:   Издательство Московского Университета  ,1982.
  5. Громова О.Н. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  6. Добрович А.Б. Воспитателю о психологии общения. – М.:  Просвещение , 1987.
  7. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга, 1999.
  8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: АО Аспект пресс 1994.
  9. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
  10. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 1997.
  11. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
  12. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.
  13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1995.
  14. Управление персоналом организации /  Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.
  15. Шуманов В.Н. Социальная психология менеджмента. – М.: Интел-Синтез, 1997.