Задача 1
Природа и сущность организации
Термин «организация» происходит от греческого слова «органон» (organon), что означает устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое; приведение в стройную систем В человеческой деятельности организация — группа людей, объединенных общей программой, общей целью или задачей.
Несмотря на то что термин «организация» имеет разные значения, он в то же время имеет и различные синонимы. В словаре (Oxford Dictionary) дается определение глагола «организовывать» (organise) — значение органической формы, т. е. живой организм (organism). Следовательно, слово «организация» (organization) означает «предприятие», «общество», «строй», «порядок», «аппарат «структура», «тело», «организм». В то же время это слово может иметь и другие значения: «организация», «основание», «формирование», «упорядочение», «координация».
Таким образом, термин «организация» применяется в человеческой деятельности в двух значениях :
— процесс организации в качестве координационной деятельности людей или групп людей, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи;
— форма объединения людей и групп (структура, предприятие, организация).
Как видно из этих двух значений термина «организация» наблюдается сильное «переплетение» значений друг с другом: структур (предприятие-организация) не может существовать без организационного действия (функции), основанного на координации всех частей предприятия (организации) в определенном соответствии или порядке. Другими словами, организаторская деятельность обеспечивает динамичные рамки организационной структуры.
Не существует организация (предприятие) неорганизованно, та как организаторская деятельность является решающим фактором в существовании и развитии организационной структуры, а также в придании организационной форме (структуре) свойства организованности. Организационная форма — это рамка осуществления организаторской деятельности людей. Следовательно, организация как действие (функция) и организм (структура) одновременно не могут существовать друг без друга. В управленческом процессе все, что связано с понятием «организация», вызывает путаницу в определении этого термина. Управленческие школы дают разные определения понятия «организация»:
— традиционные направления в управлении — научное управление, бюрократия, администрирование определяют термин «организация» как процесс, целью которого является направление и использование усилий определенного количества людей для достижения определенной цели. Здесь определение понятия «организация» охватывает функциональный аспект, разделение труда, структуризацию отношений, власть и контроль;
— поведенческие направления в управлении — теория человеческих отношений и поведенческая школа определяют термин «организация» как социальный организм, внутри которого осуществляется организационное поведение. Это определение опирается на взаимодействие людей, координацию усилий, человеческие отношения, стимулирование для реализации общих целей;
— современные направления — в этих направлениях определение термина «организация» сочетает два предыдущих определения, т. е. объединение структурного и поведенческого аспекта одновременно. Организация, таким образом,— координация между индивидуумами и средствами осуществления общих целей.
Различие в определении термина «организация» обусловлено различными позициями управленческих школ или специалистов относительно этого термина .
По определению Тейлора Ф. (Taylor F.), организация означает функциональное управление, т. е. она выполняет производственную функцию, например, организацию труда, стимулирование, наведение порядка, воспитание и т. д.
По определению Файоля A. (Fayol А.), организация означает обеспечение предприятия всеми необходимыми ресурсами для выполнения своей деятельности.
По определению Саймона Г. (Simon H.), организация — это комплексная структура коммуникаций и отношений между участниками ее деятельности в процессе принятия решений. По мнению Саймона, «под формальной организацией понимается модель поведения и отношений, которая намерена и на законных основаниях планируется для членов организаций». Следует отметить, что Саймон определил «управление» как кооперативное групповое поведение. Термин «управление» используется также и в более узком смысле применительно к моделям поведения, общим для самых разных групп сотрудничающих друг с другом людей и не зависящих ни от конкретных целей, ради которых осуществляется сотрудничество, ни от контроля технологических методов, используемых для достижения целей.
Друкер П. (Drucker P.) определяет организацию как процесс анализа деятельности, решений и отношений ради идентификации труда и его разделения на различные виды и функции, которыми можно управлять, а затем сгруппировать функции и подразделения в организационную структуру и подбор кадров для управления ее функциями и подразделениями.
Организация в биологии, естественных науках, кибернетике, системной теории — синоним процесса упорядочения чего-либо или упорядоченности как результата этого процесса. В социологии организаций и общей теории организации данное понятие используется одновременно для обозначения социального процесса, частной управленческой функции и специфического многоэлементного субъекта (одновременно объекта) коллективной деятельности, при этом объектом упорядочения выступают люди, их поведение или деятельность.
Трактовка организации как процесса упорядочения поведения людей является типичной для большинства социально-управленческих дисциплин. Содержанием процесса являются объединение людей (групп) и регламентация их поведения при взаимодействии и осуществлении совместной деятельности для достижения цели, а его итогом — обеспечение определенного уровня социального порядка или согласия.
Определение организации как частной управленческой функции указывает на нее как на стандартный элемент управленческой деятельности наряду с такими, как целеполагание, планирование, мотивация, координация и контроль. Под организацией подразумевается процесс создания предварительных условий для целевой деятельности: формирование системы рабочих мест — структуры организации, подбор, расстановка и обучение персонала. В этом смысле данное понятие чаще употребляется в теории управления (или менеджмента), начиная с Файоля A. (Fayol A.).
Наконец, в социальной организации и общей теории организации организация рассматривается как некий социальный объект и одновременно активный коллективный субъект деятельности, источник организационного воздействия и место его приложения.
Существует множество определений организации как социальной системы:
• Барнард Ч. (Barnard Ch.) — «система сознательной координации двух или более людей, выполняющих разнообразную деятельность, для достижения единой цели»;
• Дабин P. (Dabin R.) — «система разнородных средств регуляции поведения»;
• Лоуренс П., Лорш Дж. (Lawrence P., Lorsh J.) — «совокупность людей, занятых решением сложных задач и связанных друг с другом в процессе сознательного достижения взаимно согласованных целей»:
«система скооперированной и скоординированной деятельности с целью получения максимальной выгоды от взаимодействия с внешней средой» или «посредник во взаимодействии индивида со средой»;
• Кразье М. (Grozier M.) — «механизм, обеспечивающий обмен деятельностями и контролирующий внутриорганизационные игры;
-Хоули A. (Hawley A.) — «свойства социальной популяции, возникающие при соприкосновении с внешней средой».
При всем существенном различии определений организация — это прежде всего коллективный социальный субъект деятельности, социальная система, объединяющая, координирующая и направляющая поведение людей (социальных групп) в процессе совместной деятельности. Их деятельность интегрирована, а действия элементов организации осознанны и целенаправленны. Природа организации социальна, поскольку:
во-первых, всегда социален объект воздействия (люди и группы; привлеченные к деятельности);
во-вторых, субъект воздействия тоже социален;
в-третьих, социальны как минимум два результата этого воздействия — целевой продукт и целевая общность (коллектив), а также другие модификации человеческого поведения;
в-четвертых, одним из основных, хотя и не единственным, признаком организации является использование специфических социальных средств регламентации, которые формулируют особую подсистему организации — социальную организацию.
Являясь особой социальной системой, организация имеет ряд других специфических черт:
— наличие цели (или целей);
— иерархическое строение;
— активность регламентируемого элемента;
— способность людей, подлежащих организационному воздействию, оказывать встречные воздействия в ответ на управленческие.
Сложность строения организации как социальной системы проявляется как в функциональном разделении и координации деятельности по горизонтали, так и в иерархичности ее строения по вертикали. Признаками иерархичности строения системы являются две вертикальные подсистемы: субъект и объект организационного воздействия, а также горизонтальное разделение сфер деятельности и компетенции, ролевое распределение функций. Оба признака в явном или неявном виде присутствуют во всех типах организаций, включая и семью. Еще одним социальным признаком является то, что она создается для осуществления определенного типа деятельности и выполняет социальные функции по отношению к более широкой социальной системе (общества). Организация с этой точки зрения характеризуется как открытая или частично открытая социальная система, активно взаимодействующая с внешней средой, получающая от нее ресурсы и создающая для нее системный продукт.
Условием возникновения организации является необходимость осуществления некой сложной целевой совместной деятельности. При этом появляется инстанция, выполняющая функции объединения, регламентации поведения людей и координации разнонаправленных их условий. В явном виде эти признаки присутствуют в административных организациях, а в неявном — во всех таких типах организаций.
Природа организации двойственна: с одной стороны, это тип социальной обязанности (коллектива), некий социальный организм, имеющий социокультурную природу, а с другой — искусственно проектируемая система (инструмент), сознательно создаваемая людьми для решения определенных задач. Противоречивая природа организации во многом предопределяет принципиальные различия подходов к ее изучению — рационального и естественного.
Задача 2
Законы организации, принципы организации
Законы играют решающую роль в теории организации, поскольку они образуют фундамент этой дисциплины, способствуют переходу от эмпирического к логическому методу познания, позволяют использовать в процессах управления конкретными организациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий.
Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннюю направленность, являются:
• закон синергии;
• закон самосохранения;
• закон развития;
• закон композиции и пропорциональности;
• закон информированности и упорядоченности;
• закон единства анализа и синтеза.
Задача 3
Закон синергии
Энергетический потенциал деловой организации, определяющий ее возможности в достижении поставленной цели, зависит от множества факторов. Это как материальные характеристики (территория, служебные помещения, техническая оснащенность, денежные средства, оборотные фонды и др.), необходимые для успешного ведения деятельности, так и факторы социального характера (уровень профессиональной подготовки персонала, социально-психологическая обстановка в коллективе, заинтересованность всех работников организации в достижении общей цели), определяющие микроклимат в коллективе и профессионализм персонала. Эти характеристики и факторы в совокупности, воздействуя на эффективность функционирования организации, определяют синергию организации. Синергия (от греческого synergia — сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функционирование элементов системы.
Закон синергии. В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в нее элементов.
Действие закона синергии в организационных системах существенно обособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Для всех естественных систем (за исключением сложных биологических) основным законом является закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным.
Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения. Объективно это связано с тем, что в понятие энергетического ресурса организации входят не только материальные ресурсы, но и социально-психологический ресурс коллектива, определяемый интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнем профессиональной подготовки каждого члена организации, а также в значительной мере степенью взаимодействия членов коллектива в реализации общей цели организации.
Задача 4
Закон самосохранения и борьба организаций за выживание
Деловая организация представляет собой некоторую самостоятельно существующую систему, подобную живому организму, который появляется на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации присуще стремление к самосохранению. В этом смысле она может продолжить свое существование даже после достижения поставленной цели.
При рыночных отношениях и наличии острой конкурентной борьбы происходит естественный отбор организаций, наиболее приспособленных к сложившимся условиям. Организации, не удовлетворяющие потребностям общественного развития, обречены на гибель. Поэтому выбор целей и социальной миссии организации является первым и самым ответственным моментом в стремлении к выживанию. В жизни многих организаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили.
Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.
Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не только крупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и небольшим коллективам, в том числе и семье —ассоциативной организации малого размера.
Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития.
Задача 5
Закон развития деловых организаций
Организация является весьма сложным объектом. В ее состав входят люди, оборудование, здания, информационная среда и т.д. В процессе своего существования она меняется во времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и планирует будущее.
Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельность организации происходят необратимые и закономерные гаме нения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение со стояния организации.
Напомним, что энергетический потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, не и возможностями коллектива, зависящими от интеллектуала ной и профессиональной подготовленности его членов, а так же от общего психологического и эмоционального настроя.
Задача 6
Закон композиции и пропорциональности
Организация представляет собой единый, целостный развивающийся объект, для которого как для целенаправленной динамической самонастраивающейся системы характерна тенденция к объединению.
Формирование объединений различного уровня происходит в соответствии с законом композиции и пропорциональности, который утверждает, что в рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к созданию устойчивых объединений с соблюдением принципов соразмерности и пропорциональности.
Указанная тенденция реализуется прежде всего в желании выбрать оптимальную структуру и создать благоприятную среду обитания, что особенно характерно для современных организаций, работающих в условиях глобализации экономической и политической деятельности мирового сообщества. На этом фоне происходит активное формирование организаций «мирового масштаба», которые принято называть надорганизациями, поскольку они регулируют или влияют на работу таких больших организационных систем, как целые государства (ООН, ЮНЕСКО,НАТО).
Задача 7
Закон информированности и упорядоченности
В современном обществе уровень развития государств определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения или состоянием информационной среды, в которой живет государство.
Информационная среда включает в себя совокупность всех естественнонаучных знаний, которыми владеют люди, живущие в данной стране. Часть этих знаний воплощена в материальных ценностях и орудиях производства. Нормы общей и политической культуры, морали, состояние взаимосвязей, определяющих информационный обмен между людьми, общественными группами и организациями и многое другое — все это также важнейшие элементы информационной среды. При описании систем, связанных с другими системами различными типами коммуникаций, часто говорят, что информационная среда рассматриваемой системы является частью общего информационного пространства.
Закон информированности и упорядоченности означает, что любая социальная организация способна к выживанию только в том случае, если она обеспечена полной достоверной и упорядоченной (структурированной) информацией.
Полнота информации определяется возможностями доступа к ресурсам информационного пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внутренних коммуникационных связей. В современных условиях любой организации доступны очень большие объемы информации. Практически по любому вопросу менеджер может получить исчерпывающую информацию. Информационный «голод» может возникнуть не из-за отсутствия информации, а из-за необходимости затрачивать на ее отбор и обработку большое количество времени и средств (имеются в виду материальные и людские ресурсы).
Несмотря на разветвленную сеть и высокое быстродействие современных информационных систем, процесс поиска нужной информации требует значительных усилий. Кроме того, в условиях рынка и острой конкурентной борьбы часть информации о деятельности организаций переводится в разряд строго конфиденциальной, становясь при этом недоступной не только для членов других организаций, но и для большинства членов своей организации.
Достоверность информации — необходимое условие использования полученных данных в деятельности предприятия. Источники информации должны быть надежными и не вызывать сомнений. В ряде случаев в информационные базы данных вводится заведомо ложная информация, чтобы дезинформировать конкурентов или подорвать к ним доверие со стороны клиентов. Поэтому следует перепроверять и уточнять полученную информацию, прежде чем использовать ее для работы.
Упорядоченность информации подразумевает структурирование или распределение информации по степени ее важности для решения задач управления организацией.
Задача 8
Закон единства анализа и синтеза
Изучение организаций как социально-экономических объектов предусматривает обязательное использование операций анализа и синтеза. Анализ и синтез при исследовании процессов функционирования организации настолько переплетаются, что не могут существовать друг без друга. Поэтому, говоря о законе единстве анализа и синтеза, следует подразумевать их неразрывность и постоянное взаимодействие, осуществляемое в рамках диалектического принципа единства и борьбы противоположностей. Анализ и синтез в своем единении составляют основу системного подхода к изучению деятельности организации.
Закон единства анализа и синтеза утверждает, что благодаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели.
Напомним, что анализ или декомпозиция — это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализ причинно-следственных связей между выделенными частями сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между этими частями целого. Суть синтеза состоит в объединении простых составляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи.
Трудность аналитической работы состоит в определении элемента, до которого следует производить разделение целого объекта. Здесь могут помочь опыт и интуиция, причем опыт помогает при повторяющихся ситуациях, а интуиция — при новых обстоятельствах. Важно, чтобы в процессе декомпозиции не были потеряны важные свойства составных частей целого. Не менее важно, чтобы исполнители не забывали о том, что каждое подразделение в организации является лишь частью единой системы. Бывают случаи, когда отдельные службы организации работают безупречно, но при этом руководители подразделений не пытаются вникнуть в работу смежных структур и не заботятся о достижении общей цели. Если к тому же никто не координирует деятельность этих подразделений, то вся организация в целом будет работать далеко не наилучшим образом и вряд ли сумеет добиться высоких результатов.
Управление любой целенаправленной динамической организационной системой предусматривает выработку и реализацию конкретных решений. Решение, принимаемое по управлению социально-экономической организацией или какой-либо ее частью, является связующим элементом между звеньями управления и звеньями, выполняющими конкретные функции. Кроме того, с помощью управляющих решений реализуется связь между отдельными звеньями системы управления. С этой точки зрения решение — это средство коммуникации между звеньями и элементами организации, в том числе и между людьми.
Как правило, решения принимаются в соответствии с иерархией распределения властных полномочий, определяемой организационной структурой. Звенья верхних ступеней иерархии принимают решения по управлению подчиненными им звеньями нижних ступеней иерархии. Эффективность принимаемых управленческих решений определяет выживаемость организации в условиях острой конкурентной борьбы.
Задача 9
Статика и динамика организационных систем
Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из механики и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам. Может быть предложена следующая формулировка этих понятий применительно к организационным системам
Статика (от греч. statike — равновесие) — это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение длительного времени. Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к «спокойной» жизни, без каких бы то ни было перемен. А если нет изменений, то нет и перспектив развития. Такие организации в наше сложное время не смогут долго держаться «на плаву».
Динамика (от греч. dynamis — сила) — это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.
Говоря о статике и динамике организации, уместно будет вспомнить законы механики, сформулированные Ньютоном. Согласно первому закону Ньютона — закону инерции, объект, на который не действуют силы, находится в состоянии покоя или равномерного движения; изменить это состояние может только действие силы. Это утверждение можно по аналогии перенести на деятельность организации, которой, как и любой материальной системе, свойственна инерция. Для преодоления инерционности требуются значительные усилия со стороны управляющей части организационной системы.
Одной из основных задач при исследовании динамики и статики организации является выявление закономерностей ее поведения при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды.
Задача 10
Сравнительный анализ принципов действия статической и динамической организаций
Изученные в рамках данного курса законы организации определяют динамику ее развития. Динамично развивающаяся система должна быть в состоянии устойчивого равновесия. Это не означает, что она находится в некотором застывшем или неподвижном состоянии. Динамическая организация, стремясь к устойчивости, продолжает совершенствоваться и развиваться.
Проведем сравнительный анализ принципов действия статической и динамической организаций.
Развитие организации в рамках выбранной стратегии происходит под воздействием системы управления, а также принятых норм и правил поведения. Интересы управленческого аппарата и функциональных подразделений противоречивы. Противоречие заключается в том, что система управления в лице администрации заинтересована в унификации поведения подчиненных ей людей и групп. Чем выше уровень унификации, тем легче осуществлять управление, предсказать результат управляющего воздействия и добиться устойчивой и стабильной работы всей системы.
Идеалом для управленческого воздействия является хорошо отлаженная машина. Чтобы приблизить каждого отдельно взятого работника организации к этому идеалу, ему предписывается определенная роль в организации, строго регламентируемая должностными инструкциями и функциональными обязанностями. Этому же способствует трудовая дисциплина, нормы поведения и традиции, установившиеся в коллективе. Организация располагает денежными и техническими ресурсами, распоряжение которыми регламентируется системой служебных отношений. Результатом деятельности этой сложной системы взаимоотношений является достижение организацией устойчивости.
В принципе любая организационная система заинтересована в переходе к стабильному, устойчивому состоянию своего существования. Люди в большинстве своем нуждаются в постоянстве норм и связей, так как это снижает риск их профессиональной деятельности, создает уверенность в завтрашнем дне, определяемую постоянной работой, доходом и в конечном счете уровнем социального комфорта. Система управления организацией также стремится к определенной устойчивости в обустройстве и надежном функционировании подчиненного ей объекта управления, имея при этом возможность эффективного контроля над ним.
Переход к устойчивому режиму работы есть объективно существующая встроенная цель развития любой организации.
Достижение этой цели равнозначно приобретению новых ресурсов, снижению текучести кадров, уменьшению числа реорганизаций, снижению конфликтности.
Элементы статики присущи любой организационной системе. Среди них состояние финансовых показателей деятельности предприятия на фиксированный момент времени; структурная схема предприятия; распределение властных полномочий; штатное расписание и должностные обязанности. Сюда же следует отнести постоянный ассортимент выпускаемой продукции, устойчивые партнерские связи и другие показатели.
Проблема заключается в том, что организация, достигнув определенной устойчивости, может со временем превратиться в консервативную систему. В этом случае она теряет способность адаптироваться к меняющимся условиям существования, а следовательно, и реализовывать в своей среде технологические и управленческие новации. Перейдя целиком в статическое состояние, организация приобретает инерционность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организационной стагнации.
Термин «стагнация» (лат. stagnum — стоячая вода) применительно к экономике означает застой в производстве, торговле и т.д. В ряде случаев он применяется для обозначения организационных систем, работающих длительное время при относительной неизменности основных показателей своей работы. Для организации это не только постоянный кадровый состав и спокойный социально-психологический климат в коллективе, что само по себе очень хорошо.
Следует обратить внимание на то, что основной отличительной особенностью периода стагнации в работе деловых организаций является постоянство показателей работы, что в целом ряде случаев может рассматриваться не как положительное явление, а как отсутствие прогресса и ослабление реактивной способности. В условиях неустойчивой экономики и активных процессов формирования рыночных отношений стагнация может привести к гибели организации.
Суть противоречия принципов действия статической организации заключается в том, что, с одной стороны, достижение стабильного режима работы является одной из целей ее существования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для ее успешного развития и выживания. Эти нововведения определяют переход организации в динамический режим работы.
Итак, основным недостатком организаций статического типа являются их низкие рефлексивные качества. Под рефлексом понимают достаточно устойчивую реакцию организации на конкретные изменения во внешней (а иногда и во внутренней) среде. Другими словами, рефлекс — это реакция системы на возмущающие воздействия.
Низкие рефлексивные качества проявляются в неспособности организации адаптироваться к часто меняющимся условиям внешней и внутренней среды, что характерно для многих предприятий, работающих в современных условиях России. Организации статического типа стремятся ограничить и минимизировать возможные изменения их состояния. Изменения проводятся только в случае крайней необходимости, при этом сразу же принимается любое удовлетворительное решение.
Заметим, что такая манера поведения была свойственна, в основном, большим организациям, успешно работавшим в течение длительного времени в достаточно стабильных условиях планового ведения хозяйства. Переход России к новым рыночным отношениям, связанный с экономической нестабильностью и отсутствием сформировавшейся рыночной структуры, привел к тому, что деловые организации статического типа оказались нежизнеспособными в силу их несоответствия объективным потребностям общественного развития. Это привело к гибели многих крупных организаций или к их разукрупнению, т.е. к распаду на несколько более мелких и относительно жизнеспособных организаций.
Особенно интенсивно процесс деления организаций протекал в ходе приватизации и акционирования. Это связано с тем, что деловые организации, работающие по статическому принципу, видят основную свою цель в оптимизации прибыли путем сокращения издержек и сохранении при этом стабильности организационной структуры. Структурные изменения в организации проводятся зачастую только в том случае, когда организация сталкивается с проблемами, представляющими реальную угрозу ее дальнейшему существованию.
В процессе перехода к новым рыночным отношениям на смену большинству организаций статического типа пришли организации, действующие по принципу динамически развивающихся систем. Для них характерна быстрая приспособляемость к любым изменениям во внешней и внутренней среде. С этой целью система управления деловой организацией ведет систематический анализ внешней среды и постоянно контролирует свое внутреннее состояние.
Деятельность организации может изменяться под влиянием многих, иногда совершенно неожиданных обстоятельств. Тем не менее можно выделить пять основных признаков грядущих перемен:
• политические или демографические изменения;
• быстрый рост отрасли, к которой относится предприятие;
• несоответствие Вашего дела объективным потребностям;
• изменение технологий работы в отрасли;
• изменения в восприятии или смена моды.
Во всех указанных направлениях сейчас происходят достаточно интенсивные и быстрые изменения. Следует отметить, что основная задача системы управления деловой организацией динамического типа состоит не столько в реагировании на изменения, произошедшие во внешней среде, сколько в попытке предвидеть грядущие изменения и заблаговременно подготовиться к ним. В преддверии изменений разрабатываются многочисленные альтернативы возможного поведения организации и из них выбирается наиболее эффективный вариант.
В реальной действительности определить принцип действия относительно благополучной организации достаточно сложно, тем более что процесс перехода статической организации к режиму стагнации и потеря системой управления реактивных способностей могут происходить достаточно незаметно. Объективная оценка адаптивных способностей деловой организации может быть выполнена в процессе исследования ее рефлексивных возможностей. Описание реакции на внешние и внутренние воздействия должно содержать сведения о произошедшем изменении, о перестройке организации и отражать характеристику действий ее системы управления в переходный период, а также информацию о возможных последствиях.
Применительно к организации можно выделить три основных принципа, характеризующих ее как управляемую систему:
• принцип обоснованности: организация подчиняется определенным закономерностям, определяющим ее внутренние причинно-следственные связи, ее функционирование и существование;
• принцип целенаправленности: организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, обеспечивающей со временем новое состояние организационной системы;
• принцип моделируемости: организация как сложная система может быть представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности.
Задача 11
Классификация социальных организаций по правовому статусу
Многообразие областей деятельности организаций сформировали и узаконили набор правовых форм и организационных структур. Классификация организаций позволяет найти организации, сходные по каким либо параметрам; определить их численное распределение для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т. д.; определить их отношение к налоговым и другим льготам.
В теории выделяют организации: правительственные и неправительственные; коммерческие и некоммерческие; бюджетные и небюджетные; общественные и хозяйственные; формальные и не- формальные. Организации могут отличаться по отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и др.); самостоятельности принятия решений: (головные, дочерние и зависимые).
Статус правительственной организации присваивается высшими официальными органами власти. К правительственным относятся организации, зафиксированные в Конституции РФ, указах Президента РФ и т. д., например, министерства, администрация Президента РФ. К неправительственным относятся организации, не имеющие такого статуса.
Коммерческие организации создаются физическими или юридическими лицами (резидентами страны) на свой страх и риск для производства продукции с целью получения максимальной прибыли в интересах учредителей.
Некоммерческие организации ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации.
В соответствии с Гражданским кодексом РФ (ГК РФ) к коммерческим отнесены: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. К некоммерческим — потребительские кооперативы, общественные или религиозные организации (объединения), благотворительные и др. фонды, учреждения. Предусмотрено создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов. Эти организации входят в группу юридических лиц.
Согласно ГК РФ юридическим лицом признается организация, которая: зарегистрирована в установленном порядке; имеет расчетный счет в банке; имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; выполняет возложенные обязанности; имеет самостоятельный баланс или смету; может быть истцом и ответчиком в суде.
Бюджетные организации планируют масштаб своей деятельности, исходя из выделенных государством средств.
Небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования, заключая договора с другими компаниями, в том числе и бюджетными, на изготовление продукции или оказание услуг.
Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов своих обществ, например, общественные организации: «Столичное собаководство», «Социологическая ассоциация», «Союз антикваров России». В общественных организациях все поступившие членские взносы и другие средства расходуются на удовлетворение потребностей своих же членов.
Хозяйственные организации предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества преимущественно во внешней для организации среде путем производства продукции. Например, государственное предприятие «Завод железобетонных изделий».
Формальные организации — это объединение людей, связанных между собой договоренностями о правах и обязанностях. Они регистрируются в государственных органах в установленном законом порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица.
Неформальные организации — это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Они не регистрируются в государственном органе. Эти организации создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Они имеют лидера и не ведут финансово-хозяйственной деятельности, направленной на получение материальной прибыли. Например, объединение друзей, группа туристов. Значение неформальных организаций в обществе очень велико. В них люди находят место для реализации своих личных интересов, для отдыха, самопроявления, нахождения своего места в жизни. Взаимопомощь и защита друг друга, доступ к неформальным каналам информации (слухам и др.) являются основными причинами объединения в неформальную организацию.
Неформальные группы, объединяющие людей разных отделов, цехов, групп часто возникают внутри формальных организаций. Это естественный процесс, возникающий тогда, когда штатное развитие коммуникаций отстает от развития технологий, профессионализма персонала в организации. Признаком формирования неформальной организации служит появление неформального лидера.
Организации могут разделяться на управленческие и предпринимательские. Управленческая организация в форме «учреждения» концентрирует управленческие и обслуживающие производство функции, например, стратегического управления, маркетинга, представительские. Предпринимательская организация в форме ООО, АО, ПТ выполняет преимущественно производственные функции.
Задача 12
Организация как управляемая система
Социальная организация — это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным действием.
Применительно к социальной организации система — это искусственно созданный набор взаимодействующих между собой элементов и подсистем, предназначенный для достижения определенной цели.
К социальной организации полностью применим системный подход, представляющий собой методологию познания составных частей через целое и целого через составные части. Целое и части в организации выступают в диалектическом единстве и взаимосвязи. , Организации свойственны все признаки системы:
• множество элементов;
• единство главной цели для всех элементов;
• относительная самостоятельность элементов;
• наличие связей между элементами;
• целостность и единство элементов структуры;
• четко выраженное управление.
Организации создаются людьми для достижения определенных общественных, корпоративных и личных целей. В этом заключается смысл их существования. Таким образом, с одной стороны, организация является элементом общественной системы.
Вместе с тем, в рамках организации объединены интересы большого количества людей, сосредоточены материальные ресурсы, здания и оборудование. В процессе ее работы создается определенная информационная среда, определяющая коммуникационные связи внутри организации и связи организации с внешней средой, складывается свой социально-психологический климат, также определяющий отношения между людьми. Внутри организации существуют подразделения, решающие самостоятельные задачи. Между подразделениями устанавливается функциональное и информационное взаимодействие. Следовательно, с другой стороны, организация сама представляет собой сложную систему.
Основой деятельности любой организации является ее цель. Цель — это желаемое состояние системы в результате, управляемого процесса ее развития. Цель должна быть социально значимой, актуальной, реальной, измеряемой, понятной исполнителям, совместимой с подцелями, с возможностями, иметь конкретные сроки исполнения и допускать возможность корректировки при изменении внешних и внутренних условий.
Цель организации зависит не только от желания членов ее коллектива (субъективная сторона), но и от реальных возможностей ее выполнения (объективные условия). Диалектика субъективного и объективного лежит в основе целеполагающей деятельности каждого человека в отдельности, организации и общества.
Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цели достаточно хорошо согласуются с целями, стоящими перед обществом в целом. Поэтому организация является целенаправленной системой.
Успешное достижение поставленной цели или реализация подцелей предусматривают согласованное действие всех членов организации, обоснованное распределение материальных и финансовых ресурсов, создание системы информационного обеспечения, использование современных технологий управления. Чтобы достичь цели с минимальными временными и материальными затратами, необходимо скоординировать деятельность всех звеньев организации. Для этого в любой организации выделяется:
• управляющая часть (дирекция, административно-управленческий аппарат, менеджеры),
• управляемая часть (исполнительные звенья).
Таким образом, организации относятся к управляемым системам.
Применительно к организации можно выделить три основных принципа, характеризующих ее как управляемую систему:
• принцип обоснованности: организация подчиняется определенным закономерностям, определяющим ее внутренние причинно-следственные связи, ее функционирование и существование;
• принцип целенаправленности: организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, обеспечивающей со временем новое состояние организационной системы;
• принцип моделируемости: организация как сложная система может быть представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности.
Организация — явление живое, подвижное. Люди трудятся, вступают в различные организационные отношения: личные, властные, управленческие, дружеские, конфликтные. В процессе существования организации происходят изменения в материальных и финансовых ресурсах, в кадровом составе и информационных базах и т.п. Поэтому организации относятся к динамическим развивающимся системам.
В процессе своей жизнедеятельности любая организация взаимодействует со многими другими организациями, осуществляет информационный обмен, обмен материальными и людскими ресурсами с различными объектами, не входящими в ее состав. Как самостоятельная единица общественной системы организация имеет определенный набор связей с внешней средой.
К внешней среде относятся все люди и организации, с которыми рассматриваемая организация осуществляет взаимодействие в процессе своей деятельности. Сюда следует также отнести факторы общественной жизни и явления природы, оказывающие влияние на функционирование организации.
В число объектов и субъектов внешней среды организации входят банки, инвестиционные компании, налоговые службы, правоохранительные органы, учреждения власти, службы занятости, учебные заведения, общественные и политические организации, поставщики, партнеры, конкуренты, потребители и клиенты и т.д.
Разумеется, приведенный здесь перечень объектов и субъектов внешней среды деловой организации нельзя считать исчерпывающим. Для одних организаций он является далеко не полным, а для других может быть даже избыточным. В каждом отдельном случае требуется уточнение и конкретизация объектов и субъектов внешней среды организации. Независимо от их количества любая организация, ориентированная на коммерческую деятельность, активно взаимодействует с внешней средой, поэтому представляет собой открытую систему.
Существенное влияние на деятельность организаций оказывают факторы и явления внешней среды, к которым относятся:
• политические факторы, предопределяющие стабильность политической обстановки в стране;
• международные факторы, определяющие поведение организаций на мировом рынке;
• социально-экономические факторы, характеризующие структуру экономики страны и уровень развития отдельных секторов рынка;
• правовые факторы, отражающие законодательную систему взаимодействия организаций;
• научно-технические факторы, влияющие на использование новых технологий в управлении и производстве товаров;
• природные факторы, вызывающие колебания спроса на различные виды товаров и услуг;
• культурные факторы;
• форс-мажорные обстоятельства.
Организация как элемент общественной системы имеет собственный коллектив, внутреннюю структуру и взаимосвязи или в полном смысле слова свою внутреннюю жизнь и свои интересы. Поэтому вполне справедливо поставить вопрос о внутренней среде организации.
Внутренняя среда — это все то, что находится «внутри» организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.
Ни одна организация, как элемент более сложной организационной системы не может обойтись без государственного вмешательства в ее деятельность. Поэтому наиболее важными объектами внешней среды деловой организации являются государственные органы.
Задача 13
Организация и государственная система
Рассматривая различные организации и анализируя их деятельность, необходимо учитывать, что в условиях рыночной экономики и конкурентной борьбы почти каждая организация представляет собой самостоятельную саморегулирующуюся систему.
В то же время любая организация является частью более общей и весьма сложной организационной системы — государства. В зависимости от проводимой на государственном уровне экономической политики осуществляется законодательное и нормативно-ориентирующее регулирование предпринимательских отношений.
За государством закрепляются такие функции, как:
• установление нормативных требований к содержанию и качеству предпринимательской деятельности (стандарты качества, экологические требования, санитарные нормативы и т.д.);
• определение процедур ведения хозяйственных дел путем выдачи лицензий, принятия документов о порядке осуществления хозяйственной деятельности;
• осуществление контроля и надзора за соблюдением законности и предпринимательской деятельности;
• введение запретов и санкций за нарушение норм законодательства.
В настоящее время принято выделять четыре статуса организаций:
• юридическое лицо, зарегистрированное в государственном реестре, имеющее свою печать и расчетный счет в банке (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью и т.д.);
• неюридическое лицо, не зарегистрированное в государственном органе (подразделения юридического лица, простое товарищество, ряд объединений организаций);
• неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе (предприниматель без образования юридического лица);
• неформальная организация граждан (дружеские компании, самодеятельные коллективы, гражданские семьи).
Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ, хозяйственных обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.
Кратко охарактеризуем формы организации коммерческой деятельности.
Хозяйственные товарищества и общества — это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) между учредителями уставным капиталом.
Полное товарищество — организация, участники которой в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем принадлежащим им имуществом.
Товарищество на вере или коммандитное товарищество (название произошло от франц. commandite — товарищество на вере). Оно отличается от полного товарищества тем, что в нем, кроме полных товарищей, имеются один или несколько вкладчиков, которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов. Они не отвечают по обязательствам товарищества своим имуществом и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Акционерное общество (АО) имеет уставный капитал, разделенный на определенное число акций. Участники АО не отвечают своим имуществом по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью АО, в пределах стоимости принадлежащих им акций. В открытом АО участники могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. В закрытом АО акции распределяются только среди его участников или иного заранее определенного круга лиц.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) учреждается одним или несколькими лицами. Его уставный капитал в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров. Участники 000 не отвечают по его обязательствам, а риск убытков, связанных с деятельностью общества, несут в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Общество с дополнительной ответственностью отличается от предыдущего тем, что все участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по договорным обязательствам своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.
Производственный кооператив — добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, (выпуск, переработка и сбыт продукции, строительные и ремонтные работы, торговля, бытовое обслуживание, оказание различных видов услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии. Члены производственного кооператива объединяют свои имущественные паевые взносы.
Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. (Унитарный — от французского слова unitaire или латинского слова unites — единство, единый объединенный, составляющий одно целое). Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе и между работниками предприятия. Это имущество находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит унитарному предприятию на правах хозяйственного ведения или оперативного управления.
В последние годы в нашей стране были созданы определенные условия для широкого развития такой наиболее динамичной и достаточно эффективной формы предпринимательской деятельности, как малые предприятия. Отличительная черта малого предпринимательства—лучшая по сравнению с крупными и средними предприятиями приспособляемость к рьшочным условиям и вовлечение в него самых широких слоев населения.
Для определения размерности предприятий (крупные, средние, малые) используются основные количественные показатели. Среди них: численность персонала, объем валовой продукции и величина основных производственных фондов. Малыми предприятиями считаются:
• в промышленности, строительстве и на транспорте —предприятия численностью до 100 человек;
• в науке и сельском хозяйстве — до 60 человек;
• в розничной торговле и бытовом обслуживании населения— до 30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — до 50 человек.
По оценкам Комитета торгово-промышленной палаты РФ по развитию частного предпринимательства, малого и среднего бизнеса, около 850 тыс. функционирующих в 1998 г. малых предприятий обеспечили занятостью более 6 млн. человек. С учетом временно занятых людей в малом бизнесе и членов их семей получилось, что почти 15-18% населения России на тот период были так или иначе связаны с малым бизнесом. При этом около 4 млн. физических лиц занимались предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Правительство РФ занимается вопросами упорядочения системы государственной поддержки малого предпринимательства. Следует отметить, что Россия входит во многие международные организации, осуществляющие регулирование экономического взаимодействия государственных систем на международном уровне.
В промышленно развитых странах малый бизнес постоянно получает мощную государственную поддержку. В США на малое предпринимательство выделяются ежегодные дотации из бюджета страны. Крупным фирмам, получающим государственные заказы, устанавливается процент заказов, которые они обязаны передать малому бизнесу. Кроме того, осуществляется государственное страхование банковских кредитов и устанавливаются налоговые льготы. Во Франции внимание государства сконцентрировано на мерах повышения квалификации управленческого персонала малых фирм, а также на создании законодательных гарантий предотвращения их банкротства. В Японии доля малых предприятий в правительственных заказах составляет около 45%.
Задача 14
Виды и типы организаций
В государственной системе существует большое количество социальных организаций, решающих самые разнообразные задачи: хозяйственные, культурные, общественные, религиозные и т.д. В любой науке, в том числе и в теории организации, одной из основных задач анализа является классификация объектов, т.е. выделение множества сходных по своим свойствам объектов. Одновременно с выявлением сходства происходит описание основных отличий.
Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, поскольку многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся социальные цели. Даже при решении бытовых задач мы пользуемся классификацией. В зависимости от конкретной ситуации нас могут интересовать торговые организации, организации, оказывающие социальные, бытовые или медицинские услуги.
Принадлежность организации к определенной группе может определять ее отношение к органам государственного контроля, к таможенной службе, к налоговой инспекции и т.п. Традиционной классификацией является различие организаций по территориальному признаку или, например, по виду деятельности. Из сказанного следует, что существует достаточно много способов разделения организаций на виды и типы. Выбор конкретного способа определяется поставленной задачей или целью проводимого исследования.
Рассуждая масштабно, можно разбить организации на следующие категории:
• правительственные и неправительственные,
• коммерческие и некоммерческие,
• бюджетные и внебюджетные,
• общественные и хозяйственные,
• формальные и неформальные организации.
Организации могут быть классифицированы по их отраслевой принадлежности: транспорт, промышленность, торговля, производство и переработка сельскохозяйственной продукции и другие направления деятельности. Различают организации и по типу решаемых ими социальных задач:
• экономические,
• финансовые,
• политические,
• медицинские,
• образовательные и другие виды деятельности.
Этим далеко не исчерпываются классификации, используемые при решении различных проблем, изучаемых в теории организации.
Рассмотрим одну из возможных классификаций социальных организаций. Принято выделять три основных вида социальных организаций:
• деловые,
• общественные,
• ассоциативные.
Деловые организации (предприятия, учреждения и т.п.). Целевой установкой таких организаций является коммерческая идея, в основе которой — способ получения прибыли. Они создаются отдельными предпринимателями, коллективами или социальными институтами: государством, местной властью, акционерными обществами и т.д. Деловые организации могут быть государственными, муниципальными, частными. Каждый член такой организации получает доход в виде заработной платы и других выплат. Внутреннее целевое регулирование деятельности в рамках организации осуществляется с помощью административно-управленческого аппарата.
Общественные организации представляют собой союз индивидуальных участников, объединенных общественно значимой целью. В отличие от деловых (хозяйственных) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей населения, общественные организации занимаются решением социальных проблем общества или проблем членов своих организаций. Регулирование деятельности в рамках общественных организаций обеспечивается совместно принятым уставом и соблюдением принципа выборности руководства.
Ассоциативные организации построены на основе личных симпатий, взаимной привязанности, общих интересов — это семья, круг друзей и знакомых, студенческая компания, неформальные группы и объединения.
Приведенная классификация носит обобщенный характер. В некоторых случаях решение вопроса о принадлежности конкретной организации тому или иному классу сопряжено с определенными сложностями. Например, акционерные общества, которые по характеру своей деятельности относятся к деловым организациям, используют устав и определенную систему выборности руководящих органов, т.е. принципы, характерные для общественной организации.
Особо следует отметить, что коммерческая деятельность рассматривается не как цель, а как основа целевой установки деловой организации. Например, некоммерческое медицинское учреждение, осуществляющее свою деятельность на основе полной оплаты услуг, мы также будем относить к деловым организациям, поскольку оно отличается от аналогичного коммерческого учреждения только способом распределения прибыли.
В соответствии с классификацией деловых организаций по функциональному и целевому назначению все они подразделяются на два основных класса: обособленные и корпоративные.
Нас будут интересовать в основном обособленные организации, к числу которых относятся хозяйственные организации и учреждения.
Отметим три особенности деловых организаций.
Первая заключается в том, что основу целевых установок деловых организаций составляет коммерческая идея. Поэтому в своей деятельности они должны ориентироваться на достижение конечного результата, который, как правило, выражается в денежном или вещественном эквиваленте.
Вторая особенность вытекает из того, что деловые организации либо оперируют значительными материальными и денежными ресурсами, либо оказывают существенное влияние на управление такими ресурсами. Поэтому в их системах управления чаще всего используется жесткая иерархическая структура.
Третьей характерной чертой всех деловых организаций является преобразование материальных или информационных ресурсов, поступающих на вход организации, и извлечение прибыли из осуществляемого вида деятельности при условии решения социально-значимых задач.
В качестве целевой установки деловой организации часто используется не одна цель, а набор целей или подцелей. Наличие набора альтернативных целей деятельности позволяет организации повысить возможность выживания в условиях острой конкурентной борьбы. Для этого предприятия развивают параллельные страховочные виды деятельности, чтобы в случае вынужденной или запланированной ликвидации одного из направлений работ можно было бы безболезненно переключиться на другой вид деятельности. Подобные стратегии носят название диверсификации.
Диверсификация позволяет уменьшить риск фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности: производством разнородных товаров и оказанием различных услуг населению. Так например, в уставе акционерных обществ выделяется специальный раздел, в котором оговариваются допустимые виды деятельности.
Задача 15
Жизненный цикл организаций
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства(создание организации). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности(рост организации). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления(начало зрелости). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры(зрелость организации). Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка(упадок организации). В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей.
Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи — обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, получение объективной информации. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам данного этапа.
Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыльность.
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода —экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:
• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:
• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, и в этих условиях руководитель:
• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынкам и поставщиками.
Задача 16
Назначение и задачи организационного проектирования
Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:
• в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
• создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Задача 17
Формирование организационных структур
Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.
Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:
• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.
При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.
Исследование влияния внешней среды на проектирование организации должно осуществляться в следующей последовательности:
-выявление и описание элементов внешней среды;
-установление взаимосвязей с элементами внешней среды;
-определение динамики развития элементов внешней среды;
-оценка влияния внешней среды на организацию;
-формирование механизма управления, обеспечивающего своевременную и адекватную реакцию организации на изменения во внешней среде.
Задача 18
Методы проектирования структур
Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);2)экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);• графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;• натурные модели организационных структур и процессов,заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ); • математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют, метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Задача 19
Линейно-функциональные структуры
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.
Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо оттого, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся, на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.
Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.
С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
Задача 20
Органическая организационная система. Матричные и программно-целевые структуры систем управления.
Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Первый вариант — образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.
Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.
Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.
Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.
Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным , причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.
Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.
Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специалистов одной области, специалистов различных областей, специалистов и руководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и специалистов из сторонних организаций.Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функциональный руководитель сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление от проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.Источником власти специалистов является скорее их компетентность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности. Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов — руководителей проектов или участников проектных групп — подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодействуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают некоторую потерю своего влияния.Введение проектного управления приводит к изменению контроля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных целей. Оценка работы может осуществляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное последствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.Хотя персонал функционального руководителя продолжает находиться в административном подчинении руководителю этого подразделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное подразделение после окончания проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуждаясь от интересов их подразделений. Возвращение к прежней работе может восприниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями — весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пассивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в организации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.
Задача 21
Оценка эффективности организационных систем. Частная экономическая и социально-экономическая эффективность организации
Для проведения оценки деятельности (организации) необходимо четко определить ее цели и задачи; понять, какие решения руководителям необходимо принять на основании результатов оценки; использовать систематический подход к сбору и анализу информации, следуя общепринятым стандартам.
Оценка помогает лучше представить, как функционирует организация; каковы ее сильные стороны и недостатки; функционирует ли она в соответствии с изначальным планом; приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов; и, наконец, какие изменения необходимо внести в процесс функционирования организации, чтобы сделать ее более эффективной. Информация, полученная в ходе оценки, позволяет принимать взвешенные, обоснованные решения об организационном развитии.
Оценка может быть полезной на различных стадиях функционирования организации. На этапе планирования какой-либо деятельности полезно провести оценку потребностей своей целевой группы. Очень часто организации (как некоммерческие, так и коммерческие) полагаются в своих оценках о потребностях клиентов и о том, каким образом лучше предоставлять услуги на собственные инстинкты, нежели на серьезный анализ ситуации. Таким образом, их деятельность часто строится на догадках, которые не всегда являются правильными. На этапе функционирования организации проведение оценки позволяет выявить ее сильные и слабые стороны и внести необходимые изменения, чтобы сделать ее более эффективной.
Оценка также помогает удостовериться, что деятельность ведется в соответствии с изначальным планом и в соответствии с определенными ранее целями и задачами. Оценка на этом этапе может быть особенно полезной, поскольку зачастую проекты на стадии их выполнения, сталкиваясь с реалиями жизни, работают не совсем так, как было запланировано.
Наконец, оценка помогает определить степень эффективности выбранного направления деятельности, реализуемого в рамках проекта, оценить его результаты и воздействие на целевую группу. В этих целях оценку можно проводить как по окончании реализации проектов, так и на их промежуточных стадиях, в особенности, если деятельность долгосрочная.
Поскольку оценка позволяет лучше определить уровень эффективности организации и выявить какие-то конкретные примеры, иллюстрирующие результаты деятельности организации, эту информация при умелом использовании помогает создавать положительный имидж и повышать репутацию организации.
Оценка предоставляет полезную сравнительную информацию о различных проектах или программах организации. В данном случае речь идет о более крупных организациях, которые осуществляют несколько проектов одновременно. Оценка призвана помочь определить, какие из направлений деятельности более эффективны, какие следует продолжать финансировать, какие потребности целевой аудитории являются наиболее насущными и т. д. Таким образом, оценка помогает ответить на вопрос, как наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Причины проведения оценки эффективности:
1. Отсутствие хороших информационных систем.
2. Имеющиеся информационные системы отвечают на вопрос «что происходит», но не отвечают на вопрос «почему».
3. Невозможность увидеть полную картину и определить, каким образом отдельные элементы соотносятся друг с другом.
4. Недостаток времени для детального анализа хода реализации проекта.
Проведение оценки всегда является весьма сложным и дорогостоящим мероприятием, требующим тщательной подготовки и достаточных ресурсов (управленческих, финансовых, человеческих и технологических). Поэтому планирование является важным этапом, который включает следующие шаги:
1. Определение цели оценки.
2. Определение уже имеющейся в организации информации и выявление информационных пробелов.
3. Разработка вопросов, ответы на которые предполагается получить в ходе оценки.
4. Определение возможных подходов к структуре (модели) оценки, сбору и анализу данных, новым источникам информации и т. п.
5. Принятие решения о том, будет ли это внутренняя или внешняя оценка; определение умений и навыков, которые необходимы отдельному эксперту или команде для проведения оценки.
6. Составление примерного графика и сметы работ.
Задача 22
Принципы оценочной деятельности
При проведении оценки ее исполнители должны стремиться следовать основным четырем принципам: полезности оценки; выполнимости оценки; соблюдения принципов этичности и законности; и точности и достоверности информации, полученной в ходе оценки.
Следование принципу полезности означает, что оценка удовлетворяет потребности ее заказчиков и пользователей в необходимой информации.
Согласно принципу выполнимости оценка должна быть реалистичной и оправдывать затраты на ее проведение.
Согласно принципу этичности оценка должна использовать только законные методы, следовать этическим стандартам и учитывать интересы людей, принимавших участие в оценке, или людей, для которых оценка будет иметь какие-то последствия.
Согласно принципу точности оценка должна обнаруживать и передавать точную и правдивую информацию о характеристиках программы, которые определяют ее ценность.
Задача 23
Целевой подход к оценке эффективности
Целевой подход к эффективности- взгляд на эффективность, который подчеркивает центральную роль достижения цели как критерия для оценки эффективности.
Целевой подход к определению и оценке эффективности является самым известным и наиболее широко применяющимся методом оценки. В соответствии с целевым подходом организация существует для достижения определенных целей. Один из первых специалистов в области теории управления, автор теоретических работ Честер Бернард утверждал: «То, что мы понимаем под эффективностью… состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень их выполнения отражает степень эффективности». Целевой подход отражает целенаправленность, рациональность и выполнимость — фундаментальные принципы существования современных западных обществ.
В числе других распространенных управленческих способов реализации целевого подхода можно назвать финансирование программ, выделение бюджетных ассигнований на проекты, анализ затрат и результатов и т. д.
Тем не менее, несмотря на всю свою привлекательность и внешнюю простоту, применение целевого подхода связано с рядом проблем. «Наиболее распространенными из них являются следующие:
1. Достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции. Например, цель колледжа заключается в предоставлении либерального гуманитарного образования за умеренную плату. Однако как установить, выполняет ли колледж свою задачу? Какая цена является приемлемой? Что представляет собой гуманитарное образование? И наконец, что такое образование?
2. Организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач. Коммерческая фирма заявляет, что ее цель состоит в достижении максимальной прибыли и в обеспечении абсолютно безопасных условий работы. Эти две задачи находятся в противоречии друг с другом, поскольку выполнение одной из них осуществляется за счет другой.
3. Само существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным. Различные исследователи отмечали трудность достижения согласия среди менеджеров в отношении конкретных целей их организации» .
Один из самых узких аспектов эффективности определяется как «финансовая жизнеспособность организации». Жизнеспособная в финансовом отношении организация в состоянии по крайней мере оплачивать счета по их предъявлении, а более эффективная организация должна располагать резервными фондами. Прибыль на активы и прибыль на чистую стоимость капитала определяются непосредственным образом и представляют собой доступные средства для анализа финансовой жизнеспособности коммерческих фирм. Некоммерческие организации располагают аналогичными средствами измерения: учебные заведения могут определять финансовую жизнеспособность в качестве дохода в расчете на одного студента; правительственные учреждения могут измерять этот показатель в виде доходов в расчете на одного служащего.
Задача 24
Системный подход к оценке эффективности
Все организации получают ресурсы из более крупной среды, в состав которой входит каждая из них, и, в свою очередь, производят товары и услуги, требующиеся для метасистемы. В аналитических целях этот сравнительно сложный процесс может быть упрощен посредством применения базовых концепций системного подхода.
Системный подход к эффективности — подход к анализу организационного поведения, который предполагает выделение основных элементов «вход — процесс — выход» в рассматриваемой системе и необходимость ее адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является.
Любая организация — это часть отрасли (более крупной системы), общества (еще более крупной системы) и все чаще — глобальной экономики (возможно, самой крупной из всех систем). Все эти системы предъявляют требования к своим частям; речь идет не просто о требованиях приемлемого качества продуктов и их количества. Организации обязаны также удовлетворять требованиям относительно чистоты окружающей среды путем защиты воздушного бассейна и водоемов, обеспечения внутренней стабильности путем возрождения охваченных беспорядками городов США и глобальной политической стабильности путем инвестирования в страны Восточной Европы. Именно поэтому организация не может просто ограничиться производством продуктов и услуг, удовлетворяющих ее покупателей; она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы более крупных систем.
Теория систем может также описывать поведение работников и их групп. «Входы» индивидуального поведения работника являются его «причинами». Например, причиной могут быть указания менеджера выполнить определенное задание. Затем вводимый фактор (причина) подвергается осмыслению работником, имеющим определенные ментальные и психологические особенности, в зависимости от которых получаем характерный для данного человека результат. Разумеется, предпочтительный для менеджера результат — согласие с данным указанием, но в зависимости от индивидуальных процессов переработки полученной информации результатом может оказаться и несогласие. С помощью положений теории систем мы можем аналогичным образом рассмотреть поведение группы. Например, поведение группы работников при совместном достижении результата (выход) может быть описано с точки зрения воспринятой несправедливости в распределении менеджером работ (вход) и состояния сплоченности группы (процесс). В данной работе мы используем положения теории систем для описания и объяснения поведения работников и их групп в рамках организации.
В качестве примера можно исследовать вуз (университет). Университет использует ресурсы для обучения студентов, проведения научных исследований и предоставления обществу технической информации. Выживание университета зависит от его способности получать плату студентов за обучение и средства налогоплательщиков в количествах, достаточных для оплаты жалованья научных работников и персонала, а также стоимости других ресурсов. Если деятельность университета отвергается более крупной средой, в связи с чем студенты переходят в другие учебные заведения, а налогоплательщики поддерживают другие общественные начинания, либо если университет затрачивает слишком большие ресурсы по сравнению с запланированными результатами, его деятельность прекратится. Подобно коммерческой фирме университет должен обеспечивать надлежащие результаты за приемлемую цену, если он хочет продолжать свое существование.
Системный подход делает акцент на двух важных соображениях: 1) выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды; 2) для удовлетворения этих требований полный цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства. Следовательно, критерии эффективности должны отражать каждое из этих соображений, а эффективность должна определяться соответствующим образом. Системный подход объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, которая прямо не связана с достижением цели организации.
Задача 25
Многопараметрический подход к оценке эффективности
С практической точки зрения многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации.
Многопараметрический подход к эффективности предполагает удовлетворение всех тех работников и их групп, которые участвуют в деятельности организации.
Настоящий подход должен установить, что нет способа определения относительной важности требований клиентуры и что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Этот подход подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, не имеется основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.
Руководство организации добивается эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы наиболее влиятельных участников этих коалиций. «То обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что следует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из того, что индивид считает самым важным. А поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или групповой эффективности. Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени».
Для того чтобы понять, как различные менеджеры могут выбирать различные результаты, перечислим круг конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со стороны руководства. Модель конкурирующих оценок подразумевает, что менеджеры должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих: 1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:
— менеджер, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
— менеджер, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
— менеджер, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;
— менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.
Менеджеры производят выбор среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Тем самым их организации будут отражать степень приемлемости этих базовых оценок. Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что менеджеры должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно являться гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают включать в свой состав крупные группы клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.