Задача 1
Введение в УП. Управление человеческими ресурсами.
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.
Основными составляющими удовлетворенности являются:
1. Материальная заинтересованность (зарплата, соц.сфера).
2. Условия труда (эргономика, устройство рабочего места).
3. Перспективность, карьера.
4. Заинтересованность в работе.
Управление персоналом заключатся:
— в формировании системы управления персоналом;
— в планировании кадровой работы;
— в проведении маркетинга персонала;
— в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Персонал — личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.
Объекты управления персоналом — работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом. Объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функций управления персоналом.
Субъект управления — лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления:- осуществляет управленческую и организационную работу; — принимает решения и обеспечивают достижение поставленных целей.
Задача 2
Понятие персонала компании
Пepcoнaл кoмпaнии — этo вce люди, paбoтaющиe пo нaймy, зa иcключeниeм pyкoвoдcтвa.
Чиcлeннocть — этo кoличecтвo coтpyдникoв, кoтopыe зaняты или дoлжны быть зaняты нa дaннoм пpeдпpиятии. Чиcлeннocть мoжeт быть плaнoвoй (нopмaтивнoй) и cпиcoчнoй (фaктичecкoй).
Кaтeгopии cпиcoчнoй чиcлeннocти paбoтникoв:
1. пocтoянныe: пpинятыe нa пpeдпpиятиe бeз oгpaничeния cpoкa paбoты или пo кoнтpaктy нa cpoк бoлee oднoгo гoдa;
2. вpeмeнныe: пpинятыe нa пpeдпpиятиe нa cpoк дo двyx мecяцeв или c цeлью зaмeщeния oтcyтcтвyющeгo paбoтникa нa пepиoд дo чeтыpex мecяцeв;
3. ceзoнныe: ycтpoeнныe нa ceзoннyю paбoтy нa cpoк дo шecти мecяцeв.
Стpyктypa пepcoнaлa включaeт в ceбя клaccификaцию пo пpoфeccиям, вoзpacтy, фopмaм и cиcтeмaм oплaты тpyдa, cтaжy.
Нa ocнoвaнии выпoлняeмыx зaдaч пepcoнaл пoдpaздeляeтcя нa двe кaтeгopии.
Персонал предприятия:
1. производственный (рабочие): основной и вспомогательный.
2. управленческий (служащие): технические исполнители, специалисты и руководители.
Рабочие — это работники, занятые непосредственно выпуском (производством) продукции. В деятельности рабочих преобладает физический труд, они непосредственно создают материальные ценности и оказывают услуги производственно характера.
Рабочие:
— основные — заняты в технологическом процессе, в результате которого создаются продукция или услуги;
— вспомогательные — связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест. В основном они сосредоточены на ремонтных, складских и транспортных подразделениях (дворники, курьеры);
Служащие — это работники, выполняющие конкретные функции в сферах организации и управления, финансово-бухгалтерские функции, юридические функции.
Руководители — это работники, выполняющие функции администрирования. Они обладают юридическим правом принятия решений и несут персональную ответственность.
Руководители бывают трех уровней:
— высший: это руководитель всей организации.
— средний: руководители среднего звена, подразделений.
— низовой: непосредственные исполнители.
Специалисты выполняют исследовательские и инженерные функции. Это наиболее многочисленная подгруппа служащих. Они делятся на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является информация по технологии производства: технологи, конструкторы, механики и проектировщики.
Технические исполнители выполняют вспомогательные работы в управленческом процессе, то есть создание, тиражирование, передача, преобразование и хранение информации: машинисты, операторы.
Категории персонала делятся также по характеру труда:
1. работники физического труда;
2. работники умственного (интеллектуального) труда.
Стpyктypa пepcoнaлa xapaктepизyeтcя пpoфeccиoнaльным и квaлификaциoнным cocтaвoм и кoмпeтeнтнocтью.
Пpoфeccия (cпeциaльнocть) — этo coвoкyпнocть знaний и yмeний, пpиoбpeтeнныx в пpoцecce cпeциaльнoй пoдгoтoвки и пoзвoляющиx выпoлнять cooтвeтcтвyющиe виды дeятeльнocти.
Квaлификaция — этo oбъeм знaний, пoзвoляющий выпoлнять oпpeдeлeнный ypoвeнь paбoт. Кoмпeтeнтнocть — этo cтeпeнь пpиoбpeтeнныx чeлoвeкoм пpoфeccиoнaльныx кaчecтв.
Виды кoмпeтeнтнocти:
1. фyнкциoнaльный (пpoфeccиoнaльныe знaния и cпocoбнocть иx peaлизoвaть);
2. интeллeктyaльный (aнaлитичecкoe мышлeниe);
3. cитyaтивный (yмeниe дeйcтвoвaть пo oбcтoятeльcтвaм);
4. coциaльный (кoммyникaбeльнocть и yмeниe дoбивaтьcя пocтaвлeнныx цeлeй).
Задача 3
Управление человеческими ресурсами. Основные цели
Использование человеческих ресурсов — составляющая часть практики управления персоналом.
Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию)
Использование человеческих ресурсов может происходить при различных условиях:
» от создания сетевых сообществ (проектных групп)
» до поддержки и совершенствования процедур (функций) внутри организации.
Задача руководства компании или проекта при использовании человеческих ресурсов заключается в следующем:
» Выявление скрытых человеческих ресурсов в организации
» Правильная расстановка и перестановка кадров в соответствии с задачами.
Для этого в организации создаются базы данных навыков штатных и внештатных работников. Эти данные используются для распределения и оптимизации использования человеческих ресурсов в проектах.
Основной работой менеджера является принятие решений, связанных с риском и потерями. И цель эффективного менеджера — уменьшить риск и потери при помощи доступной ему информации. Консультант по работе с человеческими ресурсами поможет вам познать лучше вашу индивидуальность, увеличить потенциал и улучшить коммуникабельность, для того чтобы контролировать эмоции от давления на работе.
Планирование человеческих ресурсов нужно для того, чтобы обеспечить эффективную занятость рабочих, поэтому эта сфера — одна из самых важных для предприятий. За последнее время произошли большие изменения в технологиях и в экономике в целом, и организациям пришлось заняться изучением расходов и человеческих ресурсов намного серьезнее, чем когда-либо.
Цели ПЧР (Планирование Человеческих Ресурсов):
1. Определение условий для вербовки рабочих. Важной предпосылкой к процессу вербовки является избежание проблем неожиданных сокращений, убытка, остановки работы в предприятии и бесполезных избытков времени рабочих.
2. Определение условий для проведения тренингов. Планирование тренингов очень важно. У компаний есть свои требования и тренинги, они нужны для того, чтобы научить новичков правильно справляться со своей работой. Для тренингов нужны советы менеджеров, информация о текущих и о будущих требованиях предприятия. И требования предприятия должны одинаково действовать на всех: и для руководителей, и для простых работников.
3. Развитие менеджмента. Успех и наследие опытных менеджеров важны для эффективности организации. Дело менеджера не легкое, но он всегда должен оставаться примером для всех. Решать проблемы и при этом мыслить рационально — вот основное требование к нему.
4. Нахождение финансового баланса между утилизацией завода и рабочей силой. В балансирование расходов (финансовое балансирование) входит сравнение расходов на двух ресурсах в разных комбинациях, и в конце выбирается наиболее оптимальный.
5. Индустриальное отношение. План видов коммерческой деятельности, потребности; делаются предположения о производительности человеческого ресурса. Это будет иметь воздействие на стратегии отношений между предпринимателями и рабочими организации.
В жизни планирование человеческих ресурсов занимается вопросом спроса и предложения на рабочую силу и проблемами, возникшими по причине изменения этих факторов. Объяснить причину заинтересованности в этом вопросе просто: все планы и решения в любых местах принимаются после анализа спроса и предложения.
Задача 4
Кадровая политика организации
Под кадровой политикой понимается совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием. Кадровая политика предполагает единство двух основных мер:
1. обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
2. обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.
Таким образом основными целями кадровой политики является:
1. решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, выполнения обязательств пред государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);
2. решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).
Кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:
— сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
— количественное и качественное планирование штатных должностей;
— организация профессионального кадрового маркетинга;
— введение в специальность и адаптация сотрудников;
— повышение квалификации;
— структурирование и планирование расходов на персонал;
— управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
— определение уровня руководства;
— регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
Таким образом кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Кадровая политика включает тип власти в обществе, стиль руководства, требования к персоналу и реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре.
Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Различают авторитарный, либеральный, демократический и смешанный стили руководства.
Задача 5
Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Основные задачи планирования персонала:
1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений планирования персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
профессионально — квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально — квалификационному составу исполнителей.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Задача 6
Задачи и функции кадровых служб
В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т. д. Как правило, эти отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Выходом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.
Основные задачи службы управления персоналом (СУП):
— формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;
— развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиенто-ориентированной;
— формирование системы мотивации — системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;
— формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;
— обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами.
Функции СУП:
а) привлечение и подбор кадров;
б) определение методов;
в) определение методов оценки кандидатов;
г) разработка системы адаптации персонала;
д) формирование корпоративной культуры (традиции, нормы, привычки, стиль).
Задача 7
Маркетинг персонала
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, персонал-маркетинга, можно отнести следующие:
Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства при решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.
Цели организации этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
» разработка требований к персоналу;
» определение потребности в персонале;
» расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
» выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
Задача 8
Подбор, набор и отбор персонала
Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Наем персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
Так же следует отличать понятие наем от набора персонала. Набор персонала — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Таким образом, отбор персонала и наем персонала это две важных составляющих в формировании персонала организации.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.
Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:
«Общие сведения о профессии».
В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. П.
«Описание процесса труда» — данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.
Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации и т.д.
Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.
С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно — требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
Задача 9
Процесс отбора персонала
Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы — это:
1. Оформление анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата.
3. Собеседование.. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.
4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами.
Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.
Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.
Психологическое тестирование — метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.
Инструментальные измерения — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,
5. Медицинский контроль
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
7. Принятие решения о найме на работу
На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).
Задача 10
Источники привлечения персонала
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?
Внутренние источники привлечения персонала — наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.
Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.
Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.
Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
Внешние источники привлечения персонала — внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации
Задача 11
Понятие профессионального развития и обучения персонала, подготовки кадров
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж¬ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Задача 12
Понятие и виды карьеры
Карьера — это поступательное продвижение работников по служебной лестнице сопровождающееся ростом его профессиональных знаний, умений, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения.
Виды карьеры:
1. профессиональная — это профессиональный рост человека, приобретение новых ЗУН по профессии.
Схема профессиональной карьеры:
Обучение — поступление на работу — приобретение индивидуальных профессиональных способностей — повышение квалификации — выход на пенсию.
2. внутриорганизационная — это продвижение человека по иерархической лестнице внутри одной организации. Происходит в 3-х направлениях:
1. вертикальное — восхождение по ступеням иерархии (рабочий-директор);
2. горизонтальное — продвижение по подразделениям одного иерархического уровня, которое сопровождается увеличением ответственности, расширением круга обязанностей и увеличением вознаграждения.
3. центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, принятие в совещаниях.
3. Межорганизационная карьера означает, что человек в процессе своей деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.
4. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии он может пройти последовательно как в одной, так и в различных организациях, но в рамках профессии и одной области деятельности, в которой он специализируется.
5. Неспециализированная карьера широко развита в Японии, где придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполняя какую-то отдельную функцию. Таким образом, поднимаясь по служебной лестнице, человек имеет возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.
6. Ступенчатая карьера — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
Задача 13
Система коммуникации и ее элементы
Существует несколько определений коммуникации. Коммуникации (от латинского слова communicatio — связь, сообщение) — общение, процессы со-циального взаимодействия, взятые в их знаковом аспекте. Коммуникации в организации — более сложное явление, чем просто процесс получения информации.
Средствами коммуникации являются различные, выработанные в данной культуре знаковые системы. Важнейшие из них — язык (речь устная и письменная, интонации, паузы) и оптокинетические знаки (жесты, мимика, пантомимика).
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.
Среди основных функций коммуникаций наиболее существенны следующие:
» побудительная — убеждение, внушение, приказ, просьба;
» информативная — передача истинных или ложных сведений;
» экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний;
» фактическая — устремление и поддержание возможности коммуникативного контакта.
Для осуществления процесса коммуникации необходимы и достаточны четыре основных элемента:
» отправитель информации;
» сообщение — собственно информация;
» канал — средство передачи информации;
» получатель информации.
Эффективными можно считать коммуникационные процессы, в которых обе стороны (отправитель и получатель информации) поняли и разделили исходную идею или сообщение, что подтвердилось реакцией получателя (т. е. наличием обратной связи).
Предлагается следующая классификация информации:
» по объекту — показатели качества товара, социального развития коллектива, параметры инфраструктуры рынка и т. д.;
» по принадлежности к подсистеме менеджмента — информация по экономике менеджмента, внешней среде, персоналу и т. д.;
» по форме передачи — вербальная, невербальная;
» по изменчивости во времени — условно-постоянная, условно-переменная;
» по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная, т. д.;
» по режиму передачи — в нерегламентируемое время, по запросу, принудительно в назначенные сроки;
» по назначению — экономическая, техническая, организационная;
» по стадии жизненного цикла объекта;
» по отношению объекта управления к субъекту.
Задача 14
Виды коммуникации
Внешние коммуникации — это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникации.
У организации имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.
Организация — объект государственного контроля и регулирования, регулярно предоставляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик релейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.
Это далеко не полный перечень примеров коммуникации между организацией и ее внешней средой.
Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
Вертикальные коммуникации — это коммуникации, с помощью которых информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.
Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.
Горизонтальные коммуникации существуют, т.к. организация, как правило, состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличии от вертикальных, основанных на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.
Коммуникации между руководителем и подчиненным — составляет абсолютное большинство всех коммуникационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель — подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, тих в силу особой значимости принято рассматривать отдельно.
Неформальные коммуникации существуют в любой организации и основываются на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях. Кроме информации, передаваемой по официальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.
Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций — гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.
Наличие в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.
Невербальные коммуникации. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37 % — тональностью голоса и 55 % — выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.
Основные типы невербальной коммуникации:
Движения тела — жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы.
Личные физические качества — строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура.
Речь — качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Использование среды — способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физическая среда — дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, частота и опрятность, освещенность, шум.
Время — опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать, культура времени, соотношения времени и статуса.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы.
Задача 15
Проблемы повышения эффективности процесса коммуникации
Рассматривая коммуникационные процессы и проблемы повышения их эффективности в системе управления персоналом, необходимо учитывать, что возможно сознательное искажение информации, что происходит, например, если какой-нибудь руководитель не согласен с сообщением. В этом случае он может модифицировать сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Подобные проблемы могут возникнуть при фильтрации в межуровневых коммуникациях. Искажение информации может наступить и вследствие информационных перегрузок.
Два фактора — уникальность каждого человека и способность выборочного восприятия — лежат в основе всех трудностей коммуникации, а усложняется процесс выбором средства коммуникации и внешними помехами.
Исследования показывают, что около 50 % всей передаваемой информации воспринимается неправильно. Это может возникнуть по следующим причинам: информация не достигла цели (не получена), информация была искажена отправителем или передающим и информация была неправильно воспринята.
Отправители сообщений могут увеличить искажение и препятствия к получению сообщения:
» использованием языковых средств, которые получатель не может понять;
» использованием языковых средств, провоцирующих эмоциональный ответ, который мешает передаче сообщений;
» неуверенностью в том, что они хотят сказать;
» тем, что плохо выражают свои мысли;
» возможным несоответствием содержания сообщения и формой его передачи (интонацией, невербальными сигналами);
» выбором неподходящего средства передачи информации;
» чрезмерной длительностью сообщения или излишней информационной насыщенностью.
Получатель может создать препятствия в коммуникации в результате:
ў фильтрации информации, которая ему не нравится, либо он не понимает ее или она его беспокоит;
ў искажения сообщения по разным причинам: несимпатичен говорящий, различия в классовой принадлежности, образовании, предвзятость;
ў усталости, мешающей воспринимать связь, когда невозможно усвоение информации.
Перечисленные выше трудности не исчерпывают всех причин возникновения коммуникативного барьера. Но такие барьеры в коммуникации можно преодолеть. Причем менеджерам необходимо знать и соблюдать ряд правил, которые способствуют гладкому протеканию процесса коммуникации.
Отправитель информации должен придерживаться следующих рекомендаций при передаче информации:
1. цель. У участников коммуникации должны быть четкие цели. Чем больше они знают, о чем хотят сообщить, тем легче другим будет понять это;
2. подготовка. Необходимо продумать и проанализировать информацию, которую отправитель собирается сообщить, это повысит вероятность взаимопонимания при коммуникации;
3. оформление. Важно рассмотреть общее оформление процесса коммуникации: следует ли передавать сообщение в устной, письменной форме, публично или конфиденциально, за письменным столом или в неформальной обстановке;
4. помощь и советы. Надлежит определится, с кем следует посоветоваться перед тем, как начать процесс коммуникации, узнать мнение других людей по этому вопросу;
5. тон. При передаче сообщения важно правильно выбрать интонации, фразеологию, скорость, языковые средства;
6. предвидение. Необходимо предвидеть реакцию получателей сообщения;
7. обратная связь. Следует установить обратную связь, чтобы было ясно, прошел ли процесс коммуникации успешно, достигла ли информация цели;
8. поведение. Поведение должно поддерживать коммуникацию;
9. слушание. Способность выслушать является важной частью процесса коммуникации. Это дает возможность менеджеру делиться опытом с теми, с кем он общается, демонстрирует желание понять других людей;
10. стиль. Стиль передачи сообщения должен соответствовать целям коммуникации;
11. средства. Отправителю необходимо тщательно продумать средство передачи информации, взвесив достоинства и недостатки каждого из них. Некоторые средства могут при этом использоваться как вспомогательные, например, визуальные средства могут сопровождать устную коммуникацию.
Процесс общения является двусторонним, поэтому и отправитель, и получатель сообщения должны предпринять некоторые конструктивные шаги по совершенствованию процесса коммуникации:
1. необходимо осознавать свои собственные предубеждения и предрассудки, которые могут вызвать помехи и постараться нейтрализовать их влияние на процесс коммуникации;
2. уделять пристальное внимание сообщению;
3. использовать невербальные сигналы, чтобы показать свое отношение к информации;
4. реагировать на сообщение спокойно, избегая проявления эмоций;
5. поддерживать обратную связь, чтобы уточнить значение сообщения и показать, что оно понято.
Задача 16
Коммуникации в процессе управления
Сегодня коммуникации имеют огромное значение. Технократический менеджмент прошлого стремился сохранить свои корпоративные цели, миссии, планы в строжайшем секрете. Сейчас, напротив, мы видим, как открытость, особенно на Западе, становится чрезмерной. Коммуникации приобрели для делового развития значение в силу двух причин:
» лидеры получают информацию посредством общения со своим окружением и внутри своих организаций. Достаточно часто пути эффективного делового развития могут быть найдены внутри самой организации;
» коммуникации представляют собой, пожалуй, наиболее действенный инструмент достижения высокой эффективности разрабатываемой стратегии.
Исследователи определили, что руководитель тратит от 50 до 90 % сво-его времени на коммуникации, поэтому коммуникационный процесс часто называют «связующим процессом», так как он присутствует во всех видах управленческой деятельности.
Опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организации. Согласно еще одному опросу примерно для 250000 работников 2000 самых различных компаний обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.
Важнейшим механизмом управления является общение. Специфической формой общения считается форма управленческого общения.
Выделяют следующие формы управленческого общения:
субординация — общение между руководителем и подчиненным. В основу положены административно-правовые нормы;
служебно-товарищеская — общение между руководителем и его коллегами. В основе — административно-моральные нормы;
дружеская — общение между самими руководителями, между ними и работниками. В основе — морально-психологические нормы.
Искусное использование этих форм позволяет руководителю усилить эффект личной самопрезентации путем преднамеренного использования различных механизмов.
Ученые отмечают, что обмен информацией в организации можно улучшить путем:
создания системы обратной связи;
совершенствования структуры организации;
регулирования информационных потоков.
развития навыков умения руководителей осуществлять межличностные коммуникации, которые являются, по мнению Г. Минцберга, нервными центрами организации.
Коммуникации подразумевают двусторонний поток информации, когда одна сторона получает информацию и отвечает на нее незамедлительно или по прошествии некоторого времени.
При передаче информации, исходящей от высших менеджеров, необходимо обеспечить:
» высокое качество сообщений как по форме, так и по содержанию;
» выбор достойного посредника для передачи сообщения (обычно это президент компании).
При передаче стратегически важного сообщения разным группам адресатов следует соответствующим образом варьировать и формулировать его. Обычно руководитель исполнительного аппарата выступает в качестве посредника.
Один из способов сделать стратегию понятной персоналу — перевести ее в оперативные термины. Эффективность коммуникаций можно повысить и путем предоставления более или менее подробной информации одной и той же группе адресатов в различные временные интервалы.
Одной из наиболее распространенных ошибок в организации является практика чрезмерных коммуникаций, осуществляемых в неподходящее для этого время.
В ходе работы служащие компании безусловно должны регулярно получать ту или иную информацию. Но плохо, когда информации слишком много, она поступает слишком быстро и нет возможности воспринять ее.
В настоящее время коммуникации располагают огромным арсеналом средств, но ни одно из них не может сравниться по своей действенности с личным обращением менеджера. Поэтому способность и искусство общения, коммуникабельность стали одним из основных черт настоящего лидера и менеджера.
Можно привести следующие примеры средств, используемых для коммуникаций:
» лекции,
» семинары,
» документация,
» учебные программы,
» дискуссии,
» газетные статьи,
» обучение руководящего состава,
» видеоконференции, с использованием средств мультимедиа.
Основные требования к качеству информации:
своевременность;
достоверность;
достаточность;
надежность;
комплектность системы информации;
адресность;
правовая корректность информации;
многократность использования;
высокая скорость сбора, обработки и передачи;
возможность кодирования;
актуальность информации.
Иногда, к сожалению, коммуникации сами себя губят. Это происходит в тех случаях, когда сообщение, доводимое до заинтересованных сторон, должным образом не продуманно, не подготовлено, а низкое качество информации пытаются компенсировать ее количеством.
В ряде случаев форма оказывается важнее содержания. Особенно большое значение придается форме в США, где этим вопросам уделяется больше внимания, чем в скандинавских странах. Но форма сообщения никогда не должна главенствовать, наибольшее значение имеет содержательная сторона.
Задача 17
Цели и виды собеседования
Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника. Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит:
оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств)
определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии
насколько эти качества важны для вакантной должности
возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста
будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность)
установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).
В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.
Классификация собеседований
Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.
По структуре собеседования подразделяются на:
1.Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.
2.Свободное (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.
3.Комбинированное. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.
По форме организации различают:
1.Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне своих предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».
Есть еще один момент, о котором часто забывают. Нередко на собеседование приходят соискатели, не слишком подходящие на заявленную должность. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее сориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе излишне «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.
2.Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.
По поставленным целям выделяют:
1. Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.
Отсеивающее собеседование, проводимое по телефону. Оно позволит сэкономить время работников отдела кадров и избавить офис от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит «заочно» провести предварительную оценку соискателей, тщательность, щепетильность, такт, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор.
Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении. Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Следовательно, желательным будет тот кандидат, у которого нет семьи или у которого взрослые дети, который готов часто покидать свой дом. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.
Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.
Задача 18
Методы отборочных собеседований
Отборочное собеседование — в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование состоит в очной встрече работодателя встречаться с кандидатом. В ходе отборочного собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.
Интервью — целенаправленная беседа, цель которой состоит в получении ответов на вопросы, предусмотренные программой. Интервью позволяет:
— учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса;
— гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие ответы;
— ставить дополнительные вопросы и т.д.
В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:
— британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;
— немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
— американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
— китайский метод, основанный на письменных экзаменах.
Подготовка к проведению отборочного собеседования — организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:
1- что требуется интервьюеру?
2- что требуется кандидатам?
3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?
Основные принципы построения интервью:
1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.
3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
4. Этические моменты — недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие
5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо.
Умение составлять суждение о кандидате — в кадровой работе — необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.
Задача 19
Классификация тестов
Под тестом понимается система заданий, позволяющих выявить, измерить и охарактеризовать уровень развития определенных качеств личности, ее реакции, а также осуществить межличностные сопоставления или сравнение человека с самим собой в разные периоды жизни.
Классификация тестов
Тесты могут быть классифицированы:
По способу представления:
— вербальные (составленные с помощью слов);
— невербальные (например, в виде рисунка);
— имитационные (искусственно воссоздающими обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом) и пр.
По способу постановки задачи:
— стандартизованные;
— нестандартизованные.
По способу представления задания:
— прямые (четко сформулированные позиции);
— косвенные (кляксы, абстрактные рисунки).
По характеру требований к ответу
— свободные
— связанные.
По степени полноты охвата объекта.
— проекционные тесты (дают общие представления о личности),
— психометрические (выявляют отдельные качества и способности ; например, действовать в экстремальных ситуациях).
По содержанию выделяются следующие типы тестов:
Тесты на двигательные физические способности (сила, быстрота реакции) используются по отношению к должностям, не требующим квалификации, но предполагающим затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку предлагаемой работы.
Тесты на свойства личности: интересы, характер, общительность, хладнокровие, устойчивость, агрессивность, честность, способность к лидерству, квалификацию, опыт, умственные способности, стремления, ожидания.
Тесты на достижение (оценка знаний, успехи в тех или иных областях).
Тесты на интеллект и общие способности. Интеллект не наблюдается прямо, а лишь отдельные формы его проявления и поведения человека в тех или иных ситуациях, специальные и специфические качества.
Тесты на специальные умственные способности (тесты дарований).
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
Комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.
Психометрические тесты (выявляют определенные качества, способности действовать в экстремальных ситуациях).
Тесты производительности:
— общие (умение концентрироваться, активность);
— специальные (точность, время реакции, проворность, ловкость, способность быстро ориентироваться; сенсорика, моторика, различение цветов и пр.).
Тесты на профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности (пригодность для решения тех или иных проблем, выполнения работы на данном месте, наличие интереса к работе, владение смежными операциями; скорость и точность выполнения работы).
Тесты на способности к обучению.
Тесты на темперамент.
Тесты на деловые качества (способности к управлению людьми, аккуратность, усидчивость, тщательность, исполнительность).
Тесты на интересы и склонности.
Тесты на сенсорные и моторные функции.
Проекционные тесты (дают общее представление о личности).
Для удобства в использовании, тесты, которые применяются в процессе кадровой работы, можно условно разделить на профессиональные и психологические.
Профессиональные тесты
Задачей профессиональных тестов является определение уровня знаний персонала в конкретной отрасли, его профессиональных навыков.
Существует также целый ряд универсальных систем тестирования, которые помогают получить подтверждение соответствующего уровня знаний в определенной области и учитываются работодателями. Это, например, система дистанционного тестирования Brainbench, позволяющая любому зарегистрировавшемуся пользователю (а их сейчас более 2 млн.) пройти тесты более чем по двум сотням различных специализаций.
С помощью профессиональных тестов профпригодность определяется напрямую, т.е. выявляются навыки и знания для успешного выполнения работы. Например, бухгалтеров тестируют на знание определенного плана счетов, умение начислять налоги, пени и т.д.
Психологические тесты
Как показывает практика, толстенные сборники психологических тестов используются не полностью, 2-3 закладки в нужных местах весьма показательны в плане количества используемых методик из всего сборника. Психологические тесты можно разделить на три большие группы: интеллектуальные тесты, тесты личностных характеристик и тесты межличностных отношений. Такие тесты применимы как в психодиагностике, так и при отборе персонала, его расстановке, изучении мотиваций сотрудников, психологической совместимости в коллективе, устранении причин конфликтов в коллективе.
Интеллектуальные тесты и их примеры
Интеллектуальные и логические тесты считаются самым сложным видом тестов (задание может состоять из десятков или даже сотни вопросов). Предназначены они, в первую очередь, для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Уровень способности пользования мыслительными операциями является основной характеристикой интеллекта. В самом деле, люди, закончившие ВУЗы, иногда кажутся недостаточно умными, а некоторые «не обремененные» высшим образованием — вполне «подходящими». Как правило, «технарям» прощается легкая гуманитарная неграмотность, а «гуманитариям» — неумение проводить элементарные счетные операции. Однако же есть люди, одинаково сильные во всех направлениях, что во многом объясняется их умением пользоваться своим мозгом. Конечно, интеллект определяется более широким кругом явлений, но при тестировании человека при приеме на работу они не представляют интереса. В любом случае, использовать одни лишь тесты не рекомендуется: в собеседовании можно выявить гораздо больше, чем по заключениям работы с методиками. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные тесты, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, секретаря важно обладать развитым вербальным интеллектом (т.е. хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должны обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.
Несмотря на сложность, тесты на интеллект просты в оценке: обычно она сводится к подсчетам баллов. В зависимости от их количества тестируемый относится к той или иной категории. Такое тестирование не обязательно должен проводить специально подготовленный специалист.
Тесты на внимание и память могут быть включены в интеллектуальный тест или даваться отдельно, если эти навыки важны для конкретной профессии. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
Тесты личностных характеристик и их примеры
После того, как выяснен интеллектуальный потенциал кандидата, самое время проверить его личностные качества и направленность в профессиональной деятельности. Личностные тесты или личностные опросники — самый распространенный вид тестов. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, диагностики психических состояний, определения профессиональной и социальной ориентации (предпочтительного типа будущей профессии, творческого потенциала), ценностной ориентации (выявление шкалы ценностей), психодиагностики самосознания (комфортность поведения, воля, внимание).
Личностные тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу.
Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают надежную информацию о личности.
Кроме того, недостатком всех личностных опросников является то, что, отвечая на них, тестируемые стремятся произвести хорошее впечатление своими ответами. Человек, подобно актеру, вживается в роль и исходя из этого дает ответы. Уберечься от этого в некоторой степени можно «шкалами лжи», включенными в тесты. Но их, правда, еще нужно уметь расшифровывать.
Тесты межличностных отношений и их примеры
Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе работодателю не нужны. К этой же группе можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.
Задача 20
Сущность и структура трудовой адаптации
Понятие адаптация происходит от лат. adapto — приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспо¬собление к окружающей среде. Трудовая адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.
Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация — двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.
Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся — это люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода
1. Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.
2. Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.
3. Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?» Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.
4. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу.
Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудовая адаптация может быть первичной — при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной — при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды
Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию. По мнению Эдгара Шейна, адаптация сотрудника включает три составные части:
• обучение на рабочем месте;
• познание существующих в организации «нитей власти»;
• осознание им норм поведения, принятых в организации.
В самом общем виде адаптация персонала — это управляемый процесс приспособления нового работника к:
• организационной культуре компании;
• своему первичному коллективу;
• требованиям, предъявляемым к нему компанией;
• собственному рабочему месту.
Задача 21
Цели и аспекты адаптации
Основными целями адаптации являются:
• уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
• снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
• сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
• формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;
• формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
• развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;
• формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;
• активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;
• повышение уровня сплоченности коллектива.
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:
– психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
– социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
– профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);
– организационный — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
Задача 22
Виды адаптации
Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям
1. По влиянию на поведение нового сотрудника:
· пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
· активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.
Например, руководитель хочет познакомить нового сотрудника с работниками соседнего отдела. Он может либо пойти вместе с новичком и представить его и сотрудников этого подразделения друг другу. В этом случае от новичка не требуется активных действий, но он и не имеет возможности проявить себя. Либо руководитель просто позвонит в соседний отдел, предупредит о приходе новичка и попросит оказать ему поддержку. В данном случае от новичка требуются активные действия, появляется возможность проявить себя. Но если его поведение будет неграмотным, то дальнейшее его сотрудничество с этим подразделением станет проблематичным.
2. По воздействию на личность нового работника:
прогрессивная, способствующая развитию личности;
регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);
3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:
· при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;
· при смене работы;
· при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
· при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
· при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.
Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.
4. По направленности:
производственная, которая подразделяется на:
— профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;
— психофизиологическую: приспособление организма работника как единого целого к условиям трудовой деятельности его результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;
— социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;
— административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;
— экономическую: убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;
непроизводственная, которая подразделяется на:
-адаптацию к социальной инфраструктуре организации: нового работника знакомят с возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;
-адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: новичка вовлекают в проводимые в нерабочее время различные мероприятия организации или подразделения.
Задача 23
Мотивы, стимулы, потребности
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:
» возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.);
» разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу, по-ступить в вуз и т.п.);
» определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, выбор решения);
» удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
Различают биологические и социальные потребности. Потребности находятся в постоянном развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.
Основные типы мотивации.
1. Инструментально — мотивированный работник ( ориентирован на «голую» з/п наличными и незамедлительно); работник противник другим формам поощрении, равнодушен к предприятию, его форме собственности и работодателю.
2. Профессионально-мотивированный работник: считает важным условием своей деятельности реализацию своих профессиональных способностей и знаний. Его в значительной степени волнует содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.
3. Патриот: характеризуется тем, что основа его мотивации к труду высокоидейные и человеческие ценности: построение социального общества, социальная гармония, достижение полного равенства в обществе.
4. Хозяйская: основана на достижении и преумножении собственности, богатства. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, для него достаточно внутренние идеи постоянно увеличение материальных благ, потребности таких работников почти неограниченны.
5. Люмпенцированный — предпочитает уравнительное распределение материальных благ, его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности, порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальной форм труда.
Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. В переводе с латинского, буквально, остроконечная палка, которой подгоняли животных, имеет значение — принуждение. Поэтому более правильно рассматривать стимул как побуждение к действию или причину поведения человека.
Различают четыре основные формы стимулов:
» принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор;
» материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды;
» моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доска почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды;
» самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, защита диссертации, публикация книги, авторские изобретения. Это самый сильный стимул из известных.
Функции стимулирования:
Экономическая выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в производительности труда и качестве продукции.
Нравственная определяется тем, что стимулирование труда формирует активную жизненную позицию, высоконравственный, общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правовую и обоснованную систему стимулов с учетом национальных традиций и исторического опыта.
Социальная обеспечивает формирование социальной структуры общества через различный уровень дохода, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей и как следствие развитие самой личности определяется организацией и стимулированием труда в обществе.
Стимулы бывают
1. материальные: денежные (з/п, премия), не денежные (путевки, проездные билеты, талоны).
2. не материальные: социальные (престижность, возможность карьерного роста), моральные (уважение со стороны коллег, семьи, друзей), творческие: возможность самосовершенствования и самореализации.
Задача 24
Теории мотивации
Теория мотивации начала активно разрабатываться только в XX веке, хотя мотивы и стимулы использовались с древних времен. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника».
Проблемы мотивации персонала уже долгое время находятся в центре внимания западных социологов.
Роберт Оуэн и А. Смит в своих трудах подошли к основам классической теории мотивации. Ее суть может быть сформулирована очень просто — деньги — единственный мотивирующий фактор в работе. Выразителем этой теории был и Фредерик Тейлор, которого часто называют отцом научного менеджмента. Позднее вопросы мотивации разрабатывались Элтоном Мэйо из Гарвардского университета.
Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
К представителям первой категории относятся Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Херцберг. Ко второй относятся теории ожидания, теории справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.
Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «Х», теорию «Y».
Теория «Х» — это, собственно, теория Тейлора, предполагает, что человек ленив и старается избегать работы. Людей нужно принуждать к труду. Они ждут, что ими будут руководить, избегают ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.
По мнению Д. Макгрегора, люди совсем не такие по природе и им присущи противоположные качества (теория «Y»).
Теория «Y» получила развитие в теорию «Z», выдвинутую профессором Калифорнийского университета У.Оучи на основе изучения японского метода управления персоналом.
Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Йосихары, следует считать такие основные признаки:
» гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
» постоянное присутствие руководства на производстве;
» гласность и ценности корпорации.
По теории «Z» каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора.
Абрахам Маслоу — один из крупнейших ученых в области мотивации. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.
Согласно Маслоу, люди стараются достичь целей организации в том случае, если считают возможным удовлетворить одну из своих собственных потребностей в этом процессе. Эти потребности выстроены согласно иерархии: потребности могут быть реализованы только после удовлетворения первичных потребностей. Самые основные — физиологические потребности (питание, одежда, жилье), за ними следуют потребности в безопасности. Далее — социальные потребности (принадлежность к группе), затем потребности в признании. Наконец, существует потребность в самоопределении.
К. Альфред считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, но в отличие от пирамиды Маслоу, он считает, что таких групп существует только три:
» потребности существования;
» потребности связи;
» потребности роста.
Согласно теории Ф. Херцберга, факторы, которые определяют мотивацию, могут быть разделены на два вида:
«Факторы неудовлетворенности» известны как факторы гигиены или условий труда. Они действуют как функциональные предпосылки: когда происходит что-либо не так, люди могут быть недовольными. Можно привести такие факторы, как правила, условия работы, рабочие отношения и т.д.
«Факторы удовлетворенности» — мотивирующие факторы, являются стимуляторами: они служат причиной удовольствия и дают людям чувство, что они могут развиваться. Важно то, что работники могут быть творческими личностями, могут быть признаны, могут быть ответственными, успешными в работе.
Теория Макклелланда делает упор на потребности высшего уровня. Три потребности — власть, успех, причастность.
Теория ожидания. (Виктор Врум).
Ожидание в отношении затрат труда и результатов труда, результатов и вознаграждения, валентность (степень удовлетворенности вознаграждением).
Теория справедливости Адамса. Соизмерение с другими людьми, с затратами.
Модель Портера-Лоулера (Портер Л., Лоулер Э.). Включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Датский психолог К. Б. Мадсен выделяет девятнадцать основных мотивов, которые он подразделяет на четыре группы:
1. Органические мотивы:
· голод;
· жажда;
· половое влечение;
· материнское чувство;
· ощущение боли;
· ощущение холода (самосохранение);
· ощущение жары;
· анальные потребности (выделения);
· потребность дышать.
2. Эмоциональные мотивы:
· страх или стремление к безопасности;
· агрессивность или бойцовские качества.
3. Социальные мотивы:
· стремление к контактам;
· жажда власти;
· жажда деятельности.
4. Деятельные мотивы:
· потребность в опыте;
· потребность в физической деятельности;
· любопытство (интеллектуальная деятельность);
· потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность);
· жажда творчества (комплексная деятельность).
Задача 25
Мотивация труда и факторы мотивации труда
Мотивация труда формируется до начала профессиональной деятельности — в процессе социализации индивидуума.
Основными факторами мотивации труда можно назвать:
· направления, стимулирующие работу (интересная работа);
· условия и содержательность труда;
· четкие цели — осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей;
· система экономических нормативов и льгот;
· уровень заработной платы;
· справедливость распределения доходов;
· авторитет, власть — способность принимать решения;
· обратная связь — получение определенной информации относительно выполнения работы;
· возможность продвижения по службе — отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;
· поддержка от руководства — наличие опытных менеджеров, желающих помочь;
· символ положения в обществе (статуса) — чувство причастности к достижению;
· рост, познание — чувство развиваемого навыка, личности;
· признание — получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих;
· благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;
· отношения в семье;
· внутренняя культура.
Мотивы труда формируются, если:
· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
· для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;
· существует вероятность достижения целей. Когда получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.
Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема «цена» интенсивного труда.
Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.
Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Особенностью мотивов труда является их направленность «на себя» и «на других». Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует эти мотивы. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу и получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом.
Среди методов управления, повышающих мотивацию труда, следует выделить:
· обогащение содержания труда. Работу можно сделать более интересной и результативной посредством увеличения полномочий при принятии решений, децентрализованного контроля и обратной связи;
· увеличение объема работ. Служебные обязанности следует распределить с учетом большего разнообразия в содержании работы;
· ротация. Необходимо позволить служащим познакомиться с несколькими видами деятельности с целью увеличения безопасности работы;
· делегирование. Целесообразно передавать подчиненным более высокие по уровню полномочия, наделяя их властью исполнения. Это ведет к увеличению интереса к работе;
· стиль управления. Партисипативное управление, наблюдение, ориентированное на служащего, и эффективная связь ведут к согласию и удовлетворенности;
· жалованье и льготы. Хорошее жалованье, приемлемые жилищные условия, медицинское обслуживание, транспорт, отпуска, страхование и т.д. повысят обязательность и преданность;
· обучение. Развитие способностей, внеслужебная польза, возникновение перспектив карьеры заставят служащего думать о блестящей карьере;
· уверенность в собственных силах. Повышение уверенности в себе приведет к снижению рассеянности, повысит статус и раскроет индивидуальность личности.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное ранее вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации стимулирования еще нет, есть только мотивирование.
Работник должен знать требования, предъявляемые к нему, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением работника условна и подвижна.
Система стимулирования труда вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а мотивировать его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Одной из составляющих кризисной ситуации экономики является кризис труда, все признаки его в нашей стране налицо:
· полностью девальвированы трудовые ценности;
· труд потерял свою смыслообразующую функцию;
· труд превратился из основы образа жизни в средство выживания.
Решить проблему не в состоянии ни приватизация, ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда. Главная задача сейчас, с точки зрения мотивационных процессов, — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.
Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение значимости труда в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания, трудовой этики.
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Задача 26
Предмет, виды, цели и задачи деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка персонала позволяет решить следующие задачи.:
— выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
— разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
— определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:
— установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;
— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основные цели оценки:
— упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; контроль и совершенствование деятельности и развития;
— помощь в постановке целей профессионального развития;
— определение целей и состава повышения квалификации;
— решение задач ротации персонала;
— решение задач создания резерва на выдвижение кадров;
— организация материального и морального стимулирования.
Виды деловой оценки
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:
— оценка кандидатов на вакантную должность;
— текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:
— оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;
— анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
— разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
— формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
— определение времени и места проведения деловой оценки;
— установление процедуры подведения итогов оценивания;
— проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
— консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:
— мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем ими сотрудниками;
— подчиненных;
— специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.
Задача 27
Показатели деловой оценки
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:
— результативности труда;
— профессионального поведения;
— личностных качеств.
В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
— не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;
— определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
— характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
— несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
— отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).
Задача 28
Сущность и цели аттестации
Аттестация работников предприятия — это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности и определение деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего служебного продвижения.
Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в три года. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценку результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.
Общие цели аттестации можно определить следующим образом:
» улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;
» повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Основными целями аттестации выступают:
» оценка результатов труда сотрудника;
» определение соответствия их занимаемой должности;
» выявление недостатков в уровне подготовки;
» составление плана развития работника.
Дополнительные цели:
» проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации, работодателю и руководству);
» проверка мотивации к труду, к работе в данной организации;
» определение перспектив развития карьеры работника.
Специфические цели:
» определение круга работников и перечня должностей, подлежащих
увольнению или сокращению;
» улучшение морального и психологического климата в организации.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей.
1.3. Аттестации в компании проводятся не чаще 1 раза в год. Аттестация может быть проведена для отдельно взятого сотрудника согласно приказу Генерального директора.
Задача 29
Аттестационная комиссия
Для проведения аттестации персонала создается аттестационная комиссия.
Председателем аттестационной комиссии является Генеральный директор,
В составе комиссии обязательно должны быть представлены:
— непосредственный руководитель аттестуемого работника,
— руководитель направления или департамента компании, в котором работает сотрудник, в отдельных случаях — менеджер проекта;
Задача 30
Общие принципы проведения аттестации
Руководитель согласовывает срок проведения аттестации и готовит список сотрудников подлежащих аттестации, а также график ее проведения, который утверждается Генеральным директором.
К началу аттестации готовится пакет документов (Положение об аттестации, представление на сотрудника, аттестационный лист сотрудника, сценарий аттестационного интервью, описание ключевых компетенций, форма Протокола заседания аттестационный комиссии).
Основой аттестации является оценка ключевых компетенций сотрудника и его реальных достижений в течение отчетного периода времени.
Каждый сотрудник аттестовывается на основании самооценки, оценки руководителя департамента (проекта) и результатов аттестационной беседы.
Руководителя департамента (проекта) оценивают ведущие сотрудники департамента, руководители (директора) других департаментов и Генеральный директор.
Задача 31
Итоги аттестации
Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее членов.
Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.
Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.
Решение аттестационной комиссии могут быть установлены следующие оценки: аттестован с оценкой «отлично», аттестован с оценкой «хорошо», аттестован с оценкой «удовлетворительно» и «не аттестован». Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии.
Результаты аттестации оформляются в виде протокола по утвержденной форме.
По результатам проведения аттестации сотрудник может быть включен в резерв для выдвижения, может быть сформирована программа по обучению и повышению квалификации, увеличена или уменьшена заработная плата, решен вопрос о дальнейшей работе сотрудника в компании.
Результаты аттестации утверждаются приказом Генерального директора.
По результатам аттестации Генеральный директор проводит собеседование с руководителями департаментов; руководитель департамента проводит постаттестационное собеседование со своими сотрудниками. В ходе собеседования обсуждаются решения аттестационной комиссии, оговаривается дальнейший план развития и обучения сотрудника.
Результаты аттестации оформляются виде следующих документов:
Общий отчет об аттестации;
Изменения штатного расписания и размеров окладов, оформленные приказами;
План обучения сотрудников на следующий год;
Список кадрового резерва для выдвижения на менеджерские и руководящие позиции, план работы с кадровым резервом.