Инновации

Введение

Ускорение и целенаправленное инновационное развитие превратились в необходимый элемент и средство эконо­мического развития промышленно развитых стран. Уско­рение этого процесса и управление им не могут обой­тись без осознанных, поддающихся программированию действий. Нельзя трактовать техническое и экономи­ческое развитие как автоматический процесс, если нужно отойти от традиционных направлений развития, если нужно развиваться селективным путем, значительно бо­лее динамично, чем прежде, если для этого нужно мо­дернизировать механизм принятия и выполнения реше­ний.

Целью написания данной курсовой работы является изучение роли инновационного процесса в развитии малого бизнеса в России.

1.  Особенности инновационной деятельности

1.1 Стратегия инновационного процесса в малом бизнесе

«Хотя это не относится к какой-то конкретной инно­вации, но подчиняющаяся стохастическим законам перманентная инновационная деятельность поддается ориентированию, стратегическому управлению. В воен­ных науках стратегия представляет собой такой метод, который распространяется на подготовку плана военных действий, на определение, контроль и корректировку узловых пунктов, имеющих решающее значение с точки зрения хода военных операций, на соответствующее управление движением армии. Но какое бы определение мы ни применили, ясно, что под стратегией мы понимаем долгосрочное планирование и программу рабочих дей­ствий, которые распространяются на всю его продол­жительность во времени, на определенную последова­тельность и взаимосвязанность инновационных процес­сов».

Следовательно, инновационная стратегия представ­ляет собой план, план в том смысле, что она относится ко всей протяженности процесса, от исследований, через производство и сбыт, до использования, обозна­чает основные пункты «вмешательства» и контроля, опре­деляет темпы повышения технологического уровня и спо­соб нахождения необходимых для этого продуктов умст­венного труда. В то же время она перемещает центр тяжести на достижение цели и эластично манипулирует намеченными планом средствами, рассматривает ход деятельности как один процесс, в котором изобретательность играет большую роль, чем строгое выполнение плановых заданий; интерпретирует технологию как жи­вую систему, а не как просто техническую категорию. Инновация представляет собой чрезвычайно слож­ный, неопределенный по своему исходу, насыщенный неожиданными ситуациями на промежуточных участках, трудно прогнозируемый процесс. Поэтому разработка ин­новационной стратегии обусловливает необходимость подготовки альтернативных планов.

«Выбор оптимального плана осуществляется в виде функции воздействия внеш­них и внутренних факторов. Необходимая для этого аналитическая работа распространяется на внешние эконо­мические,    общественные, культурные, политические, естественные условия и возможности, а также на внут­ренние изменения, на слабые пункты организации и на формирование готовности и способности к иннова­ционному развитию. Следовательно, стратегия означает программу, постоянно учитывающую перспективную цель, выбор путей и средств, ведущих к достижению установленной цели, которые выделяются посредством итерации между целью и ситуацией на данный момент в ведущем к ней процессе».

1.2 Классификация стратегий

А) По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институ­циональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

Центральная инновационная стратегия означает реа­лизацию запланированных на центральном уровне кон­кретных инновационных мероприятий (например, формирование программы исследований и разработок, на­правленной на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизацию внутреннего механизма предприятия и системы связей. Следовательно, центральная инновационная стратегия – это такой способ содействия развитию народного хо­зяйства, когда на внешние условия функционирования предприятия (учреждения) и внутренний механизм ока­зывается такое воздействие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повышает уровень экономической эффективности. Цель центральной инновационной стратегии заключается в создании наиболее благоприятных условий технического и хозяйственного развития.

Б) По предметному содержанию на уровне пред­приятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т. п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

В) По менеджерскому «поведению» на основе клас­сификации К. Фримана различаются следующие моди­фикации инновационной стратегии предприятия:

1. Традиционная.

Не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества существующих продуктов. Полная гарантия, что долгосрочной перспективе предприятие отстанет, сна­чала в технико-технологическом, затем и в экономи­ческом отношении.

2. Оппортунистская.

Предприятие занято поисками такого продукта, кото­рый не требует слишком больших затрат на исследо­вания и разработки, но с которым оно в течение опре­деленного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предпо­лагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

3. Имитационная.

Новая технология приобретается у других, например путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного де­шевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретение «вновь». Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умствен­ного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигну­того уровня.

4. Оборонительная.

Исследования и разработки, которые ведутся без пре­тензий на занятие ведущих позиций и цель которых заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае поста­раться повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она проводится главным образом в обособленных (государственных) научно-ис­следовательских учреждениях.

5. Зависимая.

Наблюдается главным образом на мелких предприя­тиях, которым крупные предприятия вменяют новый про­дукт или производственный метод.

6. Наступательная.

Амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации и большой организаторской работы, но у нее много преимуществ. Для нее необходимы:

а)  эффективный инновационный процесс,

б)   сотрудники творческого склада (ведь и у людей с одинаковым уровнем специальной подготовки твор­ческие склонности различаются очень сильно),

в)   руководство, склонное к новым идеям, не тра­диционно мыслящее,

г)  возможность распределения риска,

д)   хорошее знание рынка и маркетинговая органи­зация.

На начальном этапе развития предприятия не может начаться немедленное развитие наступательной страте­гии. Степень его подготовленности, по всей вероятности, позволяет осуществлять лишь стратегию традиционного типа. В то же время от развития коллектива предприя­тия и от амбиций его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использую­щего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

1.3 Вопросы инновационной стратегии малого предприятия

«Учреждения находятся во взаимодействии с общест­вом. Требуемое обществом изменение может привести в действие процесс формирования инновационной страте­гии предприятия, но для предприятия, которое плани­рует это изменение, границы общественного «терпения», система условий/созданная сферой управления и инфра­структурой, означают рамки, ограничивающие направле­ние развития. Рамки стратегии предприятия определяют­ся общественными потребностями, возможностями их удовлетворения и системой условий его функционирова­ния. По всей вероятности, скорее всего с неявными ограничениями столкнется наиболее честолюбивая стра­тегия. Поэтому целесообразно исследовать проблемы формирования инновационной стратегии предприятия именно на примере наступательной стратегии».

Проблема оценки и изменения

Предположим, что наряду с наступательной страте­гией имеются способное и деятельное руководство, твор­ческий коллектив, ресурсы, удачно избранная исходная идея, хорошо функционирующая инновационная систе­ма, благоприятная промышленная и культурная инфра­структура. Первой стратегической проблемой, с которой сталкивается руководство на практике, является пробле­ма оценки и измерения.

Чтобы наглядно представить себе этот вопрос, давайте мысленно проследим развитие наступательной стратегии в имитационной стратегии. Если какой-то предприни­матель твердо установил направление технического раз­вития, подкрепил это решение прогностическими эко­номическими расчетами, неизбежно содержащими элемент интуитивности, то в этом случае наиболее быст­рым, целесообразным и нередко наиболее дешевым спо­собом развития является закупка лицензии, заимство­вание уже достигнутых и выстраданных другими ре­зультатов. Исключением является случай, когда собст­венный научно-технический результат сулит больший технологический или коммерческий успех или когда предприниматель не может получить нужной лицензии.

После этапа быстрого развития производства кривая жизни продукта достигает участка, характеризующегося стабильным уровнем прибыли, и это означает, что уда­лось имитировать (адаптировать) чужую технологию. Однако для менеджера уже в начале предприятия ясно, что кривая жизни когда-нибудь все же достигнет конеч­ной стадии и поэтому за счет внедрения новой иннова­ции необходимо вовремя побеспокоиться о сохранении непрерывности всего процесса. Временами ему удается поддержать уровень доходности и произ­водительности за счет приобретения новой лицензии или дополнительной разработки продукта применительно к требованиям рынка (например, в швейной промыш­ленности за счет смены моды).

В том же случае, когда он стремится повысить уровень производительности и тем самым уровень экономических результатов, ему необходимо позаботиться – не ожидая окончательного затухания кривой жизни изделия – о таких дальнейших разработках и усовершенствованиях, за счет которых можно существенно повысить техно­логический уровень инновационной системы. Этим путем он достигает не только сокращения себестоимости, то есть роста прибыльности производства, но и повышает ве­роятность появления собственного оригинального про­дукта. Если это удается, то, используя рыночное воз­действие на цены нового, оригинального продукта, пред­приниматель может получить добавочную прибыль.

Следовательно, наступательная инновационная стра­тегия основывается не на отдельной, разовой иннова­ции, а на целой серии инноваций; в отличие от среднесрочных и краткосрочных интересов она ориентирует на достижение более долгосрочных целей. Поэтому пред­ставляется целесообразным нацеливать развитие базы НИР так, чтобы она обеспечивала дальнейшее разви­тие и совершенствование заимствованной технологии и могла привносить новое в процесс развития, когда для дальнейшего продвижения уже недостаточно очередных лицензионных закупок.

Наступательная инновационная стратегия представ­ляет собой чрезвычайно сложную управленческую зада­чу, сопровождается большим риском и большими труд­ностями, однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам.

Каким образом можно охватить вниманием весь этот процесс? К словам-паролям стратегии относятся: техни­ческий уровень, заимствование технологии, продуктив­ность, себестоимость, оригинальный характер продукта и его воздействие на ценообразование на рынке, при­быль.

«Безостановочное повышение технического уровня – это основная форма проявления процесса интенсифика­ции. Более высокий технический уровень отличается, как правило, более высокой продуктивностью, но это еще не означает, что показатель производительности является единственным измерителем интенсификации. Могут ис­пользоваться и многие другие показатели, такие, например, как экономия ресурсов, вызванная развитием научно-технического прогресса, показатель затрат в рас­чете на единицу продукта, годовое экономическое воз­действие новых производственных процессов, относи­тельная экономическая эффективность, показатель нор­мативного спроса, показатель вспомогательных работ и услуг и т.д. Определению технического уров­ня служат показатель удельного веса новшеств, степень морального старения, степень обновления продуктовой структуры. Так, в Советском Союзе в течение 15 лет было разработано более сотни показателей и методов измерения».

Измерение представляет собой предварительное усло­вие информированности, разработки и принятия верных решений. Необходимо видеть, что проблемы оценки мо­гут приводить к неправильным решениям, если оставлять без внимания то обстоятельство, что в случае иннова­ции мы говорим не только о каком-то предприятии, но о переплетении связей, которое можно назвать техно­логической системой, о самоорганизующемся коопера­тивном предпринимательском деле, для которого дейст­вует общий характерный признак комплексных систем: вместо требования измеримости по отношению к этой системе формулируется критерий осуществимости.

Научно-техническое развитие несет в себе потенциальную возможность сокращения удельных затрат жи­вого труда в расчете на единицу полезного эффекта и в то же время улучшает качественную сторону удовлетворения общественных потребностей, что, однако, сопровождается ростом совокупных затрат. Все это весьма серьезно затрудняет разделение воздействий живого и овеществленного труда, измерение производительности. Но дело не только в этом.

Фундаментальные или близкие к ним по характеру иные виды исследований, образование представляют со­бой предпосылки научно-технического развития, процес­са модернизации. Научно-технический прогресс подни­мает производительные силы на более высокий уровень развития, процесс развития не завершается осуществле­нием более современных технических решений, а начи­нается с них: технологии необходимо «дозреть» в орга­низационных структурах. За это время увеличивается объем специальных знаний, опыта, развивается и совер­шенствуется управленческая практика, повышается куль­турный уровень рабочей силы, рождаются новые идеи. Эти общественные процессы реализуются гораздо мед­леннее, чем техническое развитие, между воздействиями на рост производительности, которые оказывают эти два явления, существует значительное временное разли­чие, составляющее, согласно венгерскому опыту, 5— 6 лет. Следовательно, производительность, основываясь на капиталовложениях, достигает своего максимума при­мерно в два этапа (ее кривая показывает две верши­ны: см. рис. 10): за сравнительно недолгое время в ре­зультате внедрения в производство более современного оборудования и по истечении более длительного перио­да вследствие развития и совершенствования рабочей силы. Однако последний тип повышения нелегко уста­новить со статистической точки зрения, поскольку влия­ние непрерывности инновационного процесса, воздейст­вие новых идей накладывается на долгосрочную тенден­цию роста производительности труда, связанную с совершенствованием рабочей силы.

«Если мы отнесем затраты не ко всей технологи­ческой системе, а лишь к одной из организационных единиц; если мы оставим без внимания совокупное общественное воздействие новой техники, качественные различия между старой и новой техникой, будем срав­нивать несопоставимые эффекты их воздействия; если мы не будем считаться с непрерывностью инновацион­ного процесса, то в этом случае из-за проблем оценки, ошибочной методики измерения, из-за общей направлен­ности на измеримость, а не на осуществимость мы легко можем прийти к выводу, что новая техника экономи­чески невыгодна или что вслед за капиталовложениями можно сразу же рассчитывать на максимальную произ­водительность».

Применяя подход, свойственный комплексным техно­логическим системам, можно лучше определить реаль­ные границы измеримости, что само по себе в значи­тельной степени может способствовать более реальному определению требований и решений; мы также можем лучше установить, что предстоит сделать – ведь рост производительности труда вызывается не только капита­ловложениями и увеличением серийности производства, но и повышением уровня подготовки, культурного раз­вития, эффективным размещением средств, кооперацией и в первую очередь воздействием творческого умствен­ного труда.

Стратегическая роль и показатель производительности труда

Чаще всего используемым критерием технического развития является показатель производительности тру­да. Однако для инновационной стратегии этот показа­тель также не дает достаточно прочной основы соотне­сения. Если под производительностью понимать соотно­шение между затратами и результатами, то в определе­нии выхода и входа нужно сравнить целый ряд таких показателей, которые несопоставимы, например опыт и использованная энергия или знание рынка и качество продукта.

Формирование соотношения между прибылью и за­тратами не отражает фактический ход научно-техни­ческого прогресса, поскольку международный рынок, на котором эти факторы находят свое количественное про­явление, живет собственной жизнью, подвержен флюктуациям, перепадам и редко дает возможность увидеть фактическое отражение инновационного процесса в его развитии на данный момент. Показатели типа «выход результата в расчете на человеко-час», или «добавлен­ная стоимость в расчете на человеко-час», или комби­нированные показатели не отражают действительный уровень производительности или другие качественные изменения и, даже если они не ошибочны, для целей стра­тегического управления их можно использовать лишь в ограниченных масштабах.

Но если мы применим понятие роста производи­тельности – в каком бы смысле мы ни использовали это выражение – в качестве «отражателя» технического уровня и синонима наступательной инновационной стра­тегии, например потому, что замедление роста произ­водительности может вызвать потерю сравнительных преимуществ, то в этом случае менеджер, исходя из формирования показателей, может делать выводы, ориентирующие его на активную деятельность, непрерывное наблюдение за формированием показателей производительности представляет собой обязательное условие cситуационного анализа; все, что ведет к повышению производительности, приобретает стратегическое значение.

(Например, НИР повышают производительность не не­посредственно, а через применение результатов.) По­скольку рост производительности  представляется  как «приращение»   от   функционирования  технологической системы, а технологическая система дает тем большее приращение, чем больше входная величина, рост техно­логического информационного содержания в рамках ком­понентов «входа» в долгосрочной перспективе служит целям наступательной инновационной стратегии.

2.  Практическая часть

2.1 Целесообразность создания предприятия

Пища-основа жизни человека. От того, как человек питается, зависит его здоровье, настроение, трудоспособность. Следовательно, питание человека-это не только его личное, но и общественное дело. Французскому физиологу Брамат-Саварену принадлежит выражение: «Животное насыщается, человек ест, умный человек умеет питаться». «Уметь питаться» ничего общего не имеет с утолением голода. Умение питаться предполагает разумное, умеренное и своевременное питание, то есть культуру питания. И этой очень непростой науке-культуре питания необходимо учиться, учиться смолоду, пока человек еще не приобрел болезней от неумеренного питания. Так что кухня-дело очень серьезное и требует к себе уважительного отношения.

Создание нашего предприятия имеет целью обеспечить жителей и гостей нашего города возможностью получить услуги по быстрому и качественному питанию.

2.2 История создания предприятия

Однажды в славный город Новосибирск приехал большой добродушный американец.

И жилось ему хорошо, только вот не хватало одного привычного американского удовольствия – пиццы!

И были в Новосибирске трое русских предпринимателей, которые не понаслышке знали, что за прелесть эта пицца. Так родилась идея открытия ресторана NYP Novosibirsk.

9 августа 1996 года «Нью-Йорк Пицца Новосибирск» распахнула свои двери для жителей нашего города.

Популярность появилась сразу: здесь бывали и бизнесмены, и студенты, и влюбленные парочки, и бабушки с внуками.

Не удивительно: каждый может найти в меню NYP Novosibirsk что-то по своему вкусу, плюс ко всему разнообразит свои кулинарные знания – ведь до открытия ресторанов мало кто мог похвастаться, что пробовал настоящий американский молочный густой коктейль или необычный десерт грехэм.

Посещают «Нью-Йорк Пиццу Новосибирск» не только жители нашего города, но даже гастролирующие знаменитости – в архиве управляющего до сих пор хранятся фотографии «Лицедеев», «Иванушек Интернешнл» и других…

«Нью-Йорк Пиццу Новосибирск» полюбили все и было бы весьма обидным обделять жителей других районов – и тогда в городе стали открываться все новые и новые рестораны NYP Novosibirsk:

8 марта 1997 – открыт ресторан на проспекте Дзержинского, 61

7 сентября 1997 – открыт ресторан на ул.Д.Ковальчук, 266

8 июля 1999 – открыт ресторан на ул.Объединения, 80

31 октября 1999 – открыт уже пятый ресторан на ул. Кропоткина, 118

Вкус настоящей американской пиццы завоевал всеобщее признание. И дело не только в ароматном кусочке Америки, а в самой атмосфере праздника жизни.

2.3 Организационно-правовая форма и оргструктура фирмы

Учитывая все достоинства и недостатки организационно-правовых форм предприятий, для нашего предприятия была выбрана в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ч.I) организационно-правовая форма – открытое акционерное общество (ОАО).

Это хозяйственное общество, уставный капитал которого делится на определённое число акций. Участники ОАО могут продавать или передавать свои акции без согласия других акционеров этого общества.

Главная особенность ОАО состоит в том, что его имущественный и денежный капитал формируется путём открытой, свободной продажи своих акций. Акции продаются либо на первичном рынке по нарицательной стоимости после их выпуска, либо на вторичном рынке посредством перепродажи по рыночной цене. ОАО представляет одну из наиболее распространённых и цивилизованных современных форм организации коллективного бизнеса. Эта форма даёт реальную возможность приобщиться к собственности предприятия миллионам рядовых граждан.

В форме акционерного общества могут существовать крупные, средние и малые предприятия. Создание акционерного общества обычно предполагает привлечение значительного числа участников.

ОАО отвечает по его обязательствам, несёт возможные убытки, рискует в ограниченных пределах не превышающих стоимости принадлежащего им пакета акций.

В то же самое время само общество не отвечает по имущественным обязательствам отдельных акционеров, принятых ими частным образом.

Акционерное общество является единственным полновластным собственником принадлежащего ему имущественного комплекса. Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают им право получения определённой доли дохода общества в виде процентов, именуемых дивидендами.

ОАО обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчёт, бухгалтерский баланс, счёт прибылей и убытков.

При образовании акционерного общества учредители заключают между собой договор, определяющий порядок осуществления ими совместной деятельности по созданию общества, размер уставного капитала общества, категории выпускаемых акций и порядок их размещения, а также иные условия, предусмотренные законом об акционерных обществах. Договор о создании акционерного общества заключается в письменной форме. Учредители акционерного общества несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до регистрации общества. Общество несёт ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием только в случае последующего одобрения их действий общим собранием акционеров.

2.4 Коммуникативные связи и отношения

Для обеспечения бесперебойной деятельности производства нашей организацией были заключены договора поставок важнейших продуктов с крупнейшими поставщиками товаров нашего города. Так же наша организация наладила отношения с крупными оптовыми базами города где производиться закупка крупных партий продукции необходимой для осуществления основной деятельности предприятия.

В связи с большими размерами партий закупаемой продукции наша организация отказалась от посреднических услуг при обеспечении продукцией, так как посредники закладывают в цену товара почти половину ее конечной стоимости.

Заключение договоров поставок имеет своей конечной целью обеспечение надежности поставок продукции и исключение рисков простоев в деятельности организации.

2.5 Капитал фирмы и система управления

Капитал организации формируется из вкладов учредителей и прибыли остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов.

Уставный капитал делится на определённое число акций. Участники ОАО могут продавать или передавать свои акции без согласия других акционеров этого общества.

Управление предприятием осуществляет директор, назначаемый на общем собрании акционеров общества и действующий от своего имени. Директор вправе осуществлять деятельность необходимую для нормального функционирования организации, заключать для этого договора с поставщиками, покупателями и прочими лицами, заинтересованными в деятельности организации.

Заключение

Комплексная технологическая система, создающая в качестве эффекта системного воздействия добавочный инновационный эффект, редко реализуется в рамках организационных структур предприятия. Она слагается из множества перемежающихся и кооперированных на­роднохозяйственных систем. Предприятие может быть членом многих кооперативных технологических систем; следовательно, разработку его стратегии необходимо основывать на полной системе, с учетом внешней коопе­рации, но прежде всего — на собственной инновацион­ной деятельности. Предварительным условием является наличие честолюбивого руководства и необходимая для инновации благоприятная атмосфера на предприятии. Предприятие должно выйти на пути постоянного изме­нения, технологические перемены должны стать элемен­том его жизни. Оно не может сформировать честолю­бивую философию технического развития в случае силь­ной заинтересованности в развитии экспортных произ­водств. Инновация является органической частью науч­но-технического прогресса, и предприятие может исполь­зовать технико-технологическое развитие в качестве за­щитного средства от давления рынка.

Конечно, инновация требует сравнительно продолжи­тельного времени (5 – 10 – 15 лет), и предприятие лишь в том случае сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно предусмотрительно и подготовлено, если в его распоряжении имеются «стоящие наготове» достижения научно-технического прогресса. Следова­тельно, предприятие обязано основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, учитывая возможные направле­ния формирования рынка, т. е. оно может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной страте­гии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития пред­приятия и его состязательными преимуществами. Осно­вываясь на этих преимуществах, можно сформировать концепцию быстрого развития, которая сможет служить фильтром в оценке вариантов различного рода наступа­тельных действий в области разработок и инноваций.

Разработка наступательной стратегии – нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хоро­шей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, бы­строго определения возможностей (незаполненных «разрывов») внешнего рынка, правильной оценки и развития собственных способностей, но и изобретательности и ос­торожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска и ожидаемой прибыли, оптимизма и умения проигрывать.

В последнее время в промышленно развитых странах успешно действующее предприятие обозначают услов­ным символом модели «семи С» («7 S»). Предприятие успешно развивается тогда, когда оно успешно решает следующие семь задач:

1) стратегия;

2) структура;

3) система;

4) кадровая политика;

5) подготовленность, умение;

6) стиль (атмосфера);

7) определение основных целей.

Не существует рецепта успешной стратегии. Всякая успешная стратегия единственна в своем роде (индиви­дуальна). Еще один общий, но важный с точки зрения государственной инновационной стратегии момент: то, что успешная стратегия была успешной, выясняется лишь впоследствии; заранее в ее успех можно самое большее – верить.

Библиографический список

1. Ансофор А. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вайнштейн С. Ю. Инвестиционная направленность финансовой полити­ки как фактор удлинения жизненного цикла предприятия //Сибирская финансо­вая школа. ~ 1996.
3. Вайнштейн С. Ю. Основы управления в малом бизнесе: Учебное посо­бие. – Новосибирск: НГАЭиУ. 1994.
4. Кузнецова Е.В. Рекомендация по нововведениям в управлении фирмой. -М , 1991.
5. Современные тенденции в управлении в капиталистических странах / Под ред. Н.Ю. Попова. – М., 1991.