Введение
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.
Итак, конфликт — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и привести к снижению группового сотрудничества и эффективности ее деятельности. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько правильно им управляют.
Типология конфликтов
Конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива, личности.), т.е. с позитивным знаком и деструктивные (например, к стагнации, развалу коллектива, личности.), т.е. с негативным знаком.
В зависимости от психологического состояния конфликтующих сторон конфликты бывают с высоким, умеренным эмоциональным напряжением и без эмоционального напряжения. Психология человека такова, что к борьбе он относится далеко не спокойно. Такие эмоции, как обида и злость, страх и гнев, возмущение и презрение, в значительной степени возбуждают человека и заставляют его вести противоборство с эмоциональным накалом и страстью. Эмоционально неуправляемые конфликты протекают в виде резкого и грубого разговора, пререканий и ссор. Под влиянием эмоций человек может допустить опрометчивый поступок, о котором впоследствии будет жалеть.
Наблюдаемые в коллективах конфликты носят служебный и неслужебный характер. Служебные конфликты — это конфликты между начальником и подчиненным. Неслужебные конфликты касаются самых различных сторон деятельности коллектива. Это в основном межличностные конфликты, в проявлении которых ведущее значение имеют неумение людей взаимодействовать и общаться друг с другом, эмоциональная и интеллектуальная несовместимость, недостатки характера.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.
Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Второй тип — межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Третий тип — конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю.
Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей.
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание
Любой конфликт, будучи динамическим явлением, проходит следующие стадии: возникновение, существование конфликта, поиск средств устранения конфликта и его затухание.
Конфликт может возникнуть либо стихийно, либо по чьей-то инициативе. Возникнув, он может сразу же угаснуть (кратковременный конфликт), продолжаться определенное время (длительный конфликт) или же зайти в тупик (затяжной конфликт). Длительность конфликта обусловлена неумением противоборствующих сторон разрешить его, недостаточным взаимопониманием или чрезмерной эмоциональностью партнеров, другими причинами.
Конфликт, как правило, нарушает нормальное течение жизни коллектива. Вот почему весьма важно уметь предотвращать их, а если они все же возникли, то быстро и эффективно разрешать, стараясь при этом превращать их в мобилизующую, сплачивающую коллектив силу.
Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.
Структурными методами разрешения конфликтов являются:
– разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова система полномочий и ответственности;
– использование координационных и интеграционных механизмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания) между отделами;
– установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
– использование системы вознаграждений. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
К межличностным методам разрешения конфликтов относятся:
– метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
– метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;
– метод принуждения. Руководитель для того, чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения;
– метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
– метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, появление конфликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы.
Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах (группах) управляемы. Заметная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам, которые должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать.
Специфика стратегии компромисса
Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Один из возможных путей выхода из конфликта является стратегия компромисса.
Стратегия компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Но в компромиссе нет взаимно удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа “невыигрыш – невыигрыш”. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одно сторона имеет явные преимущества.
Метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив.
Бородкин Ф. М. считает, что цель (или цели) конфликта при компромиссе достигается, хотя и частично. О разумном компромиссе можно вести речь, когда исчерпаны все скрытые в ситуации возможности для более полного достижения целей , либо когда реализация “программы максимума” сопряжена с непропорционально большим риском поражения. Однако, есть цели (например, защита ценностей), по отношению к которым действует принцип “все или ничего”. Любой компромисс здесь равнозначен поражению. Разумный компромисс всегда предполагает оценку оппонентом благоприятных и неблагоприятных факторов в конфликтной ситуации, взвешивание всех “за” и “против”, а так же собственных возможностей по изменению ситуации в нужном направлении. Взвешенная оценка своих возможностей и вытекающая из нее переоценка конфликтной ситуации “в свою пользу” приводят к постановке нереальных, завышенных целей в конфликте. Частичное достижение цели воспринимается самим оппонентом как поражение, приводят к отказу от разумных компромиссов и к неоправданному риску. Заниженная самооценка и связанная с ней переоценка благоприятных возможностей, которые представляет ситуация порождают готовность довольствоваться малым, идти на “неразумный” компромисс.
Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца.
Можно сделать вывод, что специфика стратегии компромисса заключается в том, что возможно два варианта решения конфликта – это действительно либо люди добившиеся компромисса, все-таки остаются каждый при своем мнении, а конфликт остается неразрешенным, при внешнем разрешении конфликта. То есть получается, что заключено временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.
Либо лучший вариант, когда конфликтующие стороны действительно прислушиваются к аргументам оппонента, т.е. конфликтующие стороны заключают соглашение на основе взаимных уступок. Конфликт в данном случае является полностью разрешенным, причем без серьезных последствий.
Заключение
Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.
Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта. Стратегия компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.
Библиографический список
- Андреева Г. М. Социальная психология – М., 1996
- Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1989г.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., 1998
- Власова Н. И проснешься босом. Справочник по психологии управления: Ч.1,2,3 –М.: ИНФРА-М, 1994. –224 с.
- Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента – М.: Инфра – М, 1998г.
- Герчиков К. И. Менеджмент – М., 1997г
- Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика 1990г.
- Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…, М, Дело, 1993г.
- Подоляк Я.В. Практические вопросы психологии – М, 1987г
- Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., Наука, 1993г
