Конфликт

ВВЕДЕНИЕ

Руководить – значит приводить сотрудников к самореализации.

Руководить без конфликтов – возможно ли это?

Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она и не выдержала бы никакой критики.

Управлять без конфликтов – скучно. Иногда нужен настоящий крах, очищающая гроза еще никому не вредила. Тем не менее вопрос о том, кому конфликты вредят, а кому – нет, остается открытым.

Некоторые считают, что управление без конфликтов совершенно не возможно. Существуют конфликты, которых следует избегать, деструктивные проявления, разрушающие или снижающие потенциал, заложенный в сотрудниках.

Всегда будут иметь место конфликты в виде различных мнений, отличающихся друг от друга представлений о целях и путях их достижения, о стратегии и тактике, о формировании планов, определении цен и производственных программ, пока будет иметь место взаимодействие нескольких людей, которым не запретишь иметь собственное мнение и оценки.

Многое на наших предприятиях и в организациях было бы лучше, если бы люди умели лучше слушать, внимательнее относились к своим и чужим аргументам. Кто хочет успешно общаться, должен развить в себе способность восприятия важных посланий, касающихся межличностных отношений, скрытых призывов и отказов.

Тот, кто сегодня считает, что процесс труда имеет отношение исключительно к делу, что чувства на рабочем месте отключены, тот вызовет многочисленные и дорого обходящиеся конфликты. Эти конфликты опасны еще и потому, что толкают сотрудников к «внутреннему увольнению». Они, правда, остаются в ведомости на получение заработной платы, но ограничиваются выполнением только самого необходимого. Увольнение в этой ситуации представляет собой относительно более «дешевый» способ решения проблемы

Некоторые разделы моей курсовой работы затрагивают многогранные проблемы мотивационных конфликтов. Может показаться, что эта тема изучена вдоль и поперек. Возможно, до сих пор эта тема рассматривалась в теоретическом аспекте. Однако из бесед со многими управляющими без труда можно заключить, что под мотивацией они понимают «приделывание» чему – то ног. Тем самым они получают практически противоположный результат.

О том, когда возникает конфликт, о структуре конфликтов, о специфике протекания конфликта между руководителем и подчиненным нужно ли сосуществовать с конфликтами, об этом моя курсовая работа.

В ней также перечислены несколько видов конфликтов: конфликты в личной жизни сотрудников, мотивационные конфликты, конфликты коммуникации, ролевые конфликты, конфликты власти и безвластия, конфликты – фантомы или «конфликты – призраки». С не меньшем интересом затронута тема интриг в рабочей обстановке и как должен реагировать управляющий.

Глава I. КОГДА ВОЗНИКАЕТ КОНФЛИКТ?

Конфликт – это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что – то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Каждый конфликт имеет свою структуру. Различают три группы конфликтов.

1.1 Конфликт выбора в условиях изобилия

Конфликт двух ( или более) целей, альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна: рассмотрим два примера:

Я не могу выбрать одну из двух предложенных мне моделей автомашин. Каждая из них полностью отвечает моим представлениям и потребностям. С наибольшим удовольствием я бы приобрел обе модели. Но я должен выбрать одну.

Мне предложили два места работы. Первое полностью соответствует моим способностям и принесет большие доходы. Второе не так денежно, зато я всегда мечтал работать именно там.

1.2 Конфликт выбора наименьшего зла

Мучительный конфликт здесь состоит в выборе между двумя или более вариантами, каждый из которых нежелателен. Любая альтернатива вызывает сопротивление. Я снова оказываюсь перед выбором места работы. Одно предложение означает, что мне предстоит заниматься нелюбимым делом. Второе означает знакомую работу, но там, где я никогда не хотел бы работать.

1.3 Конфликт противоположного восприятия

Конфликт возникает из – за противоположного восприятия одной и той же ситуации.

Сотрудник получает предложение, позволяющее ему сделать карьеру, но в другом городе. Предложение его привлекает, он намерен его принять. Он обсуждает этот вариант с женой, которая – неожиданно для него – категорически возражает. Она ни под каким видом не согласна на переезд. Он может ехать, но только один. Ему предстоит выбрать.

Господин X осмотрел продающийся дом. Он ему очень понравился. Он бы с радостью тут же купил этот дом. Господин X начинает считать и приходит к выводу, что эта покупка привела бы к значительным материальным ограничениям в быту, не говоря уже о проведении отпуска всей семьей. Ему предстоит принять решение: выбрать между теми улучшениями, которые означает приобретение дома, и теми ограничениями которые за этой покупкой последуют.

Глава II. СПЕЦИФИКА ПРОТЕКАНИЯ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющие все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решения. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение ( тезис ) и контрпредложение ( антитезис ) в идеале образуют совместное решение ( синтез ).

Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепции, то что – то должно привести к «потере стабильности». Если эта система административно – командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что – то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать социально – психологическую и личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорят психологи, когда они хотят быть понятыми, – это на одну десятую голова и на девять десятых – желудок. Почему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. Мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует учитывать то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на первый взгляд решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятия решения. Поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит «плоды» не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации. Убрать с дороги эти капканы?

Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме не возможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и. участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

Основные правила:

Признавать друг друга.
Слушать, не перебивая.
Демонстрировать понимание роли другого.
Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом
чувствует.

Четко формулировать предмет обсуждения.
Устанавливать общие точки зрения.
Выяснить, что вас разъединяет.
После этого снова описать содержание конфликта.
Искать общее решение.
Принять общее «коммюнике»

Глава III. КОНФЛИКТЫ – ЗОНА ПОВЫШЕННОЙ НАПРЯЖЕННОСТИ

Итак, конфликты – это не всегда что – то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт – человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты – на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справится с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

3.1 Служебные интриги

С торжественно поднятой рукой и с клятвой говорить правду на устах часто распространяют сведения, которые сеют недоверие, рождают страхи и подозрения. Парадоксально, но именно «мероприятия», предназначенные для установления дружеской атмосферы в трудовом коллективе, рождественские праздники, совместно отмечаемые дни рождения – это самая благодатная почва для распространения слухов и ложных оценок.

Интриги на предприятии – серьезный вызов производственному климату – опасность, которой трудно противостоять. Редко удается с достаточной ясностью установить источник разрушений информации, почти никогда не удается своевременным увольнением положить конец интриге, потому что интриган вполне владеет не только оборонительной, но и наступательной тактикой, к тому же чаще всего он сплачивает вокруг себя группу «единомышленников», которые смотрят ему в рот и следуют за ним.

Что же такое интрига? Откуда берутся эти ядовитые помехи?

Под интригой мы понимаем «намеренное нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб. Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других. Чем это все вызывается?

3.2 Неудовлетворенность и самомнение

Действителен не только один из основных постулатов учения о мотивации: «Люди хотят ощущать свою значимость!», но и его реакция от противного: «Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш».

Особую активность они проявляют тогда, когда успеха добиваются не они, а кто – то другой. Тогда этот другой становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Нормальные трудности, «притирки» в совместной работе объявляются признаком производственной недееспособности. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершении всего в дело идет самый излюбленный инструмент из «джентельменского набора» любого мастера интриги – анонимный «сигнал» – письмо или звонок с соответствующей порцией грязи и очернительства.

Подобные «игры» провоцируют управляющие, которые выделяют какую – то группу своих сотрудников или путем лучшего снабжения их информацией, или просто потому, что предпочитают с ними обедать или оставаться после работы. Кое – кто любит, особенно не задумываясь, окружать себя группой особенно прилежных или симпатичных сотрудников. Неформальные лидеры – это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти. Справедливости ради надо сказать, что так же часто это могут быть доброжелательные, вызывающие доверие и достойные доверия люди.

3.3 Управляющий может сам «поддавать пар»

Следует сразу отметить, что некоторые управляющие, не желая того, придают интриге ускорение. Это чаще всего дружелюбный человек, чрезвычайно приятный и держащийся со всеми по – приятельски. Одной ногой он уже оказывается в ловушке, если открыто высказывается о том, что он придерживается не самого высокого мнения о том или ином коллеге или, пуще того, о своем начальнике, или если он считает смешным то или иное решение руководства. Опасность возникает и тогда, когда он согласен считать условными те или иные дисциплинарные требования, например. Отпускает кого – то в рабочее время в парикмахерскую. Злой свидетель всегда может в свое время сделать из своего знания капитал, когда посчитает, что час настал.

Управляющие иногда не обращают внимание на то, что ирония – далеко не лучшее средство общения. На этой основе возникают недоразумения, не все способны воспринять иронию.

3.4 Как оградить себя от интриг?

Четко очерченная компетенция и должностные обязанности способствуют установлению хорошего климата на предприятии, так же как и превентивные беседы с теми, кого по тем или иным причинам можно считать «интригогенными». Открытый разговор с тем, кто при последнем повышении окладов оказался обойденным, противодействует интригам так же, как и разговор, целью которого является контроль или стремление конструктивной критикой откорректировать действия сотрудника, если что – то идет не так как следует. Опытный управляющий относит свой успех у сотрудников на счет менеджмента посредством «разгрузки кирпичей», восходящий к тем строительным рабочим, которые разгружают грузовик с кирпичами из рук в руки, с тем чтобы их не уронить. Каждый в любое время должен быть при деле.

3.5 Интрига уже началась

Самым простым был бы совет: не обращать внимания. Но это не правильно, скрытые потребности человека, который в интригах заинтересован, окажутся неудовлетворенными. Он всегда будет стремиться действовать из подполья. Надо стремиться к тому, чтобы провести с ним откровенный разговор. Его, а не то, что он делает, надо воспринимать серьезно. Продуманными вопросами и общим ведением беседы следует выяснить его реальные потребности. Надо дать ему понять, что все упомянутые люди могут принять участие в разговоре. Если же руководитель оказался в ситуации, когда против него действуют шантажом, то положение может быть улучшено, если предпринимать шаги для выхода из этого положения, а не поддаваться предъявляемым требованиям. В зависимости от сложившейся ситуации бескомпромиссное «хирургическое» вмешательство может оказать оздоровительное влияние,

особенно если принять в расчет возможные последствия. Оно продемонстрирует, что у нарушителей внутреннего мира нет шансов на успех. В конце концов, они наносят ущерб эффективной деятельности всего предприятия.

Глава IV КОНФЛИКТЫ В ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ СОТРУДНИКОВ

Как их распознать? Чем может помочь руководитель?

Служба службой, а дружба дружбой. Эта формула позволяет провести разграничительную линию между личной сферой и профессиональной деятельностью. Действие этого правила распространяется и на само руководство. Многие и сейчас следуют этому «железному» принципу. Сотрудник воспринимает продиктованные заботой о нем вопросы, выходящие за рамки профессиональных тем, как вмешательство в их личную жизнь

Сотрудник с сильным характером не выдает своих личных проблем. Но конфликты и сила воли – вещи разные, ответы на другие типичные высказывания в лучшем случае могут звучать так: это зависит от обстоятельств. Что это за обстоятельства?

Личные проблемы сотрудников становятся и проблемами его шефа, когда они затрагивают производительность сотрудника, его здоровье и интерес к работе. Раньше в таких случаях не церемонились: когда происходило что – то подобное, следовало увольнение. Следует убедить сотрудника в том, что его личные проблемы иногда перестают быть исключительно его личным делом.

4.1 Мотивационные конфликты

На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному обществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли позиция руководителя в конфликте

достаточно защищена? Постоянные проблемы на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными

«нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства пробуждают огромную энергию, нацеленную на конфликт.

Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитивным, так и к негативным результатам. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, иначе злоупотреблением этим знанием, только маленький шаг.

4.2 Конфликты коммуникации

В чем выражается чувство принадлежности к группе ( в данном случае коллектив рассматриваем как группу)? Прежде всего все должны быть охвачены внутригрупповыми коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и чувства. Подробнее это показано в приложении.

Любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия, прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется деловое содержание информации. Если этого усилия не последует, то возникает эмоциональная реакция.

Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что что – то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении непосредственно связаны с его потребностью подтверждать собственную значимость? Нет! Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, проще выражаясь, никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным в себе.

4.3 Ролевой конфликт

Своеобразный внутриличностный конфликт может возникнуть и тогда, когда сотруднику приходится «играть» сразу несколько ролей, которые ему не удается гармонизировать. Приведу несколько примеров:

Сотрудник получил повышение. Со многими он мог быть знаком долгие годы, со всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал косточки начальству. Теперь он сам стал управляющим. Может ли он со всеми оставаться на «ты»? Сам он «тыкать» уже не может. Ролевой конфликт «приятель здесь – шеф там» никогда не бывает беспроблемным. Каким должен быть выход?

Секретарь выбрана членом производственного совета. В качестве секретаря она должна быть лояльной по отношению к шефу и фирме. В качестве члена производственного совета она должна играть другую, часто оппозиционную роль. Как можно разрешить конфликт?

Подобные примеры не ограничиваются рамками производства. Активный и трудолюбивый управляющий ( 1 – я ) роль, любящий супруг

( 2 – я ) роль, заботливый отец ( 3 – я ) роль, член общины ( 4 – я ) роль, и т. п. ролевых конфликтов не избежать. Один с ними справляется, другой в них тонет.

4.4 Конфликты власти и безвластия

Можно по – разному видеть цели и ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием – это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое – что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те. Кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможности для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее существует масса возможностей – затормозить развитие, ставить палки в колеса. Чаще всего за это расплачивается производство.

4.5 Конфликты – фантомы

Столкновения на производстве, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, портят нервы многим. Некоторые действия получают совершенно неверную интерпретацию. Развивается определенный «сценарий» конфликта. Как правило. Он продолжается до тех пор, пока оказавшиеся в фокусе лица не вносят в него окончательную ясность. Поверят ли им? Анализирующий конфликты должен постоянно выяснять, соответствует ли полученная информация действительности. Не является ли источником возбуждения конфликта что – то существующее лишь в воображении людей? Справиться с «конфликтами – призраками» намного сложнее, чем с реальными конфликтами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социальным психологам известны и такие направления отношений между работниками, когда они вступают в противоречие с результатами трудовой деятельности. Улучшение взаимоотношений не вызывает автоматического и линейного изменения показателей труда, более того, хорошие отношения могут даже мешать и тормозить повышение производительности и качества труда, снижать взаимную требовательность. Наиболее ярко такие процессы могут проявляться в некоторых молодежных трудовых коллективах, управленческих, инженерных и научных коллективах, особенно там, где конечные результаты работы трудно поддаются точной и строгой оценке.

Руководители должны концентрировать внимание на подготовке к работе с людьми. Цель психологической подготовки – научиться грамотно выявлять и адекватно оценивать психологические явления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно их анализировать, обобщать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самое сложное, научиться управлять этими психологическими явлениями. Психологические факторы должны постоянно находиться в поле зрения и внимания руководителей – только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественное руководство коллективом без серьезных психологических ошибок и помех.

Говоря о целях психологической подготовки руководителей, важно подчеркнуть необходимость формирования их практического психологического мышления, которое является важной составляющей так называемого социального мышления руководителей. Если говорить о сверхзадаче психологической подготовки, то ею должно стать формирование руководителя как практического психолога, способного на высоком научном уровне решать практические психологические задачи. В процессе подготовки руководителей недостаточно ограничиваться формированием знаний, умений и навыков работы с людьми. Психологические исследования показывают, что приобретенные новые знания, умения и навыки проявляются в поведении и деятельности тех руководителей, которые высоко мотивированы именно в этом отношении, имеют выраженную направленность, ориентацию на решение психологических проблем, возникающих в руководимом ими коллективе.

Итак, руководить без конфликтов, это значит стремиться к конструктивным решениям, вести коллектив к успехам, что далеко не всегда просто. Руководитель должен поставить задачу, определить права и обязанности работников, найти приемы их мотивации, средства достижения цели и методы контроля. Это особенно важно для организации труда при столкновении мнений в коллективе, группе.

«Руководить – значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации».

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Обозов Н. Н. Психология малых групп и коллективов / / Социальная психология. Л., 1979;

2. Шиллер Г. М. Межгрупповое взаимодействие М., 1997;

3. Вардуль Н. В. Коллективное управление М., 1991;

4. Богомолов А. Д Деньги – недостаточная мотивация М., 1990;

5. Советский Энциклопедический Словарь, главный редактор В. М.Похомов М., 1985;

6. Шихерев П.Н. Какой Вы управляющий? Н – ск., 1999;

7. Журавлев А. Л. Как мотивировать группы? М., 2001;

8. Миронова Л. Е. Служебные интриги М., 1996;

9. Уотерман Р., Питерс Р. В поисках эффективного управления М.,Прогресс, 1987;

10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов М., «Экономика»,1990;

11. Пазычко А.В., Нечаев. Библия страхового представителя. Н – ск. 2004;

12. Ломов Б. Ф. Проблемы общения в психологии. М., 1981;

13. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1997;

14. Собчик Л. Н. Диагностика межличностных отношений. М., 1990;

15. Брудный А. А. Понимание и общение. М., 1998;

16. Обозов Н. Н. Межличностные отношения. Л., 1979.