Введение
Проблемы и противоречия, связанные с переходом России к рыночным отношениям и реформированием большинства сторон общественной жизни, отчетливо отразились на сферах книгоиздания и книгораспространения.
С одной стороны, с переходом к рыночной экономике были сняты ограничения на издание некоторых видов и жанров литературы, разрушена монополия государства на издание и продажу книгопечатной продукции, решен вопрос об авторском праве, реформирована вся издательская структура. С другой стороны, жесткая конкуренция и законы рынка зачастую препятствуют осуществлению поставленных задач, требуют повышения качества продукции и использования продуманных стратегии в работе издательства.
В последнее время в книгоиздательском деле появились принципиально новые элементы, отсутствовавшие в условиях планово-распределительной системы хозяйствования, характерной для бывшего СССР. Так, “все существующие в стране издательства вне зависимости от форм собственности (в том числе и государственные) ныне являются не только производителями книги как товара, но и ее продавцами. Иными словами, издательства превратились в исполнителей главной функции хозяйствующего субъекта в рыночной экономике”. А вот опыта выполнения данной функции у них пока недостаточно, что усугубляет положение дел. Отрицательно сказывается на книгоиздании и нехватка навыков предпринимательской деятельности.
В этих условиях важнейшими направлениями реформирования книгоиздательства являются внедрение новых методов маркетинговых исследований, разработка стратегии и тактики деятельности с позиций современного менеджмента, использование зарубежного опыта, а также ориентация на образование крупных издательско-производственных объединений.
Глава 1. Планирование и его виды
Планирование-важнейшая функция управления предпринимательской деятельностью, заключающаяся в составлении планов достижения целей фирмы в пространстве и во времени на основе эффективного использования ресурсов-затрат и ресурсов-результатов и учитывающая тенденции развития внешней и внутренней среды предпринимательства.
Планирование – это предвидение ситуации, поэтому оно органически связано с неопределенностью. В зависимости от степени неопределенности различают два типа планирования: детерминированное (события в будущем гарантированы на 100%), вероятностное (результат частично предсказуем).
Виды планирования различаются в зависимости от целевой установки, заложенной при разработке плана:
– Реактивное планирование (“плыть против течения”): стремится избежать инноваций, идеал фирмы ориентирован на прошлые достижения и традиции. Практикуется при планировании от низовых подразделений к сведению и корректировке общего плана руководителем. Обычно такое планирование ведет к завышению затрат подразделениями и снижению ими планов производства. Наибольший недостаток такого планирования состоит в его неспособности адекватно реагировать на изменение внешней среды.
– Инактивное планирование (“плыть по течению”): состоит в стремлении сберечь достигнутое, удержаться на уровне. Характерно для рутинного нерискового бизнеса, стремящегося к стабильности. В крупной фирме этому способствует наличие раздутого аппарата, волокиты, многочисленных заседаний и комиссий, обширных отчетов (“рука на пульсе”) и оторванность руководства от исполнителей. В этом случае неспособность реагирования на ситуации сочетается с игнорированием творческого потенциала сотрудников, ограничением самостоятельности.
– Преактивпое планирование (“оседлать волну”): ориентировано на будущие изменения. При этом превалирует тенденция форсировать изменения, использовать приоритет “первой волны”. Как правило, ставится задача не увеличить прибыль, а выжить и развиваться. Ориентация на выбор оптимального экономического варианта плана из нескольких предлагаемых вариантов. План разрабатывается сверху вниз. Достоинство – адекватная оценка внешней среды, недостаток – представление о том, что внедрение технической или технологической новинки послужит открытием двери в “светлое” и прибыльное будущее, может оказаться ошибочным, затраты не окупятся, что приведет к неблагоприятным последствиям для фирмы. Часто такой тип планирования ведет к разорению, но в отдельных случаях может привести к феноменальному успеху. Наиболее рискованный вид планирования.
– Интерактивное планирование (-“изменить течение”-): основано на стремлении максимальной активизации творческого потенциала сотрудников, цель – созидание и контроль. Особенно часто применяется при становлении фирмы. В принципе является идеалом планирования, так как ни одна фирма не может полностью контролировать будущее, но приближение к нему может быть сформулировано как задача плана – эффективно адаптироваться к меняющимся условиям.
При длительности планируемого периода (горизонта планирования) свыше трех лет планирование считается долгосрочным. Долгосрочный план конкретизируется в среднесрочном плане (три года), на основе которого ежегодно составляется годовой краткосрочный план.
План фирмы является комплексом взаимоувязанных планов, главными из них являются: стратегический план, план развития фирмы и оперативный план.
Стратегическое планирование подразумевает формулирование миссии и целей фирмы, выбор стратегии, определение ресурсов и мер, необходимых для ее реализации. Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период, но его принципиальное отличие от оперативного планирования состоит в том, что стратегия является функцией не времени, а направления. В стратегическом планировании максимально проявляется личность предпринимателя, его видение ситуации и прогноза на будущее, отражается инновационная политика фирмы. Стратегический план содержит не конкретные задания, а ориентиры для управляющего персонала фирмы.
Планирование развития фирмы отражает инновационное развитие фирмы: новые товары, технологии, рынки, каналы сбыта и т.д. План развития – это план реализации предпринимательской идеи, план инжиниринга.
Оперативное или тактическое планирование относится к краткосрочному (годовому) планированию: в рамках выбранной стратегии и предпринимательской деятельности (производство, коммерция, маркетинг, финансы, кадры, информационные технологии и т.д.). Планируется совокупность экономических и финансовых показателей, которые должны быть достигнуты на конец планируемого периода и характерны для каждой подсистемы в отдельности. План доводится до конкретных рабочих мест. Частью оперативного плана является бюджет фирмы и отдельных подразделений, т.е. план расходов, доходов и прибыли с указанием для подразделений направлений затрат и источников доходов.
Оперативное планирование менее субъективно и содержит меньше риска, чем стратегическое, т.к. основывается не на желании, а на объективных возможностях фирмы. Оперативный план представляет собой план-задание, выполнение которого обязательно для всех сотрудников фирмы.
Оперативный план разбивается на отдельные периоды (квартал, месяц). В ходе его выполнения по промежуточным итогам каждого периода он уточняется и в соответствии с достигнутыми промежуточными результатами производится планирование на следующий промежуточный период с учетом неконтролируемых изменений внешней среды (конъюнктуры рынка, налоговой политики, инфляционных явлений, непредусмотренных действий партнеров, а также форс-мажорных обстоятельств).
В большинстве фирм в книжном деле нет возможности формировать самостоятельную плановую службу, поэтому, как правило, в процессе планирования участвует руководство фирмы (“архитекторы”, задающие стратегические цели и ориентиры”), отдельные производственные службы, а также бухгалтеры и экономисты. В основу оперативного плана берутся отчетные показатели деятельности фирмы за предыдущий период, производственные и торговые запасы на начало планируемого периода, ожидаемые затраты и доходы по подразделениям (бюджеты), прогноз конъюнктуры рынка и его отдельных сегментов, действий конкурентов и поставщиков, норма прибыли.
Глава 2. Сущность и задачи стратегического планирования
Рассмотрим основные характеристики стратегического планирования в книжном деле и реализацию стратегических целей средствами оперативного планирования.
А) Стратегическое планирование вошло в практику в 70-е и 80-е годы XX века, пришло на смену долгосрочному планированию. Стратегическое планирование ставит перед фирмой долгосрочные цели, не только учитывая ее текущую деятельность, но опирается также на результаты анализа и прогноза развития внутренней и внешней среды. Основные этапы стратегического планирования:
1.Анализ и прогноз развития внутренней и внешней среды фирмы.
2.Определение основных ориентиров фирмы (миссия, цели).
3.Выбор стратегии.
4.Формирование стратегического плана.
Внешняя среда фирмы состоит из рабочей среды и общей среды. Рабочая среда включает участников рынка, контакты (бизнес-связи), с катары -ми обеспечивают движение ресурсов-затрат и ресурсов-результатов.
Все субъекты рабочей среды подразделяются на поставщиков ресурсов (в том числе финансовых), поставщиков труда, потребителей ресурсов-результатов, посредников. Существенными элементами рабочей среды являются государственные экономические структуры (например, налоговые и таможенные органы) и конкурирующие фирмы. Кроме того, в рабочую среду входят т.н. контактные аудитории – СМИ, общество потребителей и др.
Общая среда состоит из элементов, оказывающих косвенное влияние на фирму (политические, экономические, социальные, технологические факторы).
Внутренняя среда включает производство (тип, производительность и возраст оборудования, источники поставок и др.) и коммерцию, финансы (доход, прибыль, источники финансирования, показатели баланса), маркетинг (доля рынка, факторы конкурентоспособности, качество маркетинговых исследований, эффективность рекламы, потребители и поставщики, ассортимент), менеджмент персонала, организационную структуру. Описание внутренней среды выявляет сильные и слабые стороны фирмы, ее внутренние возможности.
Наиболее часто в философии фирмы главной целью ставится обеспечение доходности и прибыльности. При этом стремление к значительному увеличению прибыли повышает долю риска. Обычно выбирается “средний”, “приемлемый” уровень прибыли, если только для планируемых инноваций достаточно накопленной прибыли.
На основе стратегического анализа формулируется стратегия фирмы – средство реализации миссии и целей на определенный период.
Приведем примеры стратегии для книготорговых фирм:
– Цель: увеличить рентабельность. Стратегия: повысить розничную наценку, снизить затраты.
– Цель: повысить товарооборот. Стратегия: расширить ассортимент, особое внимание уделять бестселлерам, рекламе, привлечь новые каналы распространения, повысить эффективность использования оборудования.
– Цель: пробиться на новый сегмент рынка. Стратегия: максимально изучить рынок, понизить цены для этого сегмента рынка, использовать свои конкурентные преимущества и недостатки конкурентов, ввести новые формы обслуживания.
– Цель: выжить в обстановке инфляционного скачка. Стратегия: максимально снизить кредиторскую и дебиторскую задолженность, снизить себестоимость товаров и услуг, временно “заморозить” рост оплаты труда, повысить оборачиваемость оборотных средств.
Другие составные части стратегии: финансы, организация, кадры, технология, информация и т.д. Стратегия фирмы фиксируется в отдельных фирменных документах и отражается в инновационном планировании.
Б) Оперативное (годовое) планирование. В цикле экономических дисциплин методам и организации годового планирования в книжном деле уделяется много внимания, поэтому подчеркнем только предпринимательские аспекты планирования в книжном деле.
Оперативное планирование – это разработка комплекса взаимоувязанных годовых планов. В свою очередь они должны быть тесно связаны с общей стратегией развития фирмы, обеспечиваются проведением маркетинговых исследований, повышением и укреплением конкурентоспособности фирмы, организацией производства и реализации. Система оперативного планирования конкретизирует стратегический план, устанавливая конкретные сроки и показатели, которые должны быть достигнуты за планируемый год, рассчитывает потребные для этого материальные, трудовые и финансовые ресурсы.
Для издательства основным оперативным планом является тематический план выпуска изданий.
Годовой тематический план выпуска увязывается с планом закупок необходимых полиграфических ресурсов, потребностью в полиграфических услугах и планом реализации. В свою очередь план реализации увязывается с совокупностью договоров поставки с книготорговыми фирмами. Товарное покрытие плана реализации образуется из запаса готовой продукции на складе на начало периода и поступлений на склад в течение периода. Запас готовой продукции представляет собой “замороженные” оборотные денежные средства и поэтому должен нормироваться. Снижение уровня запасов ниже нормы ставит под угрозу срыва выполнение всех планов издательства. План выпуска должен обеспечить товарное покрытие плана реализации и создать запас на будущий период.
Финансовый план- это баланс размера планируемой выручки от реализации на планируемый период со стоимостью затрат производства и обращения (себестоимостью), расчетами с государством и кредиторами, он определяет размер издательской прибыли и соответственно рентабельность и среднюю цену или наценку, обеспечивающую запас безубыточности.
Производственный план издательства формируется на основе производственных запасов издательства, которые состоят из трех частей (портфелей):
– договорной портфель (авторские оригиналы, поступившие по авторскому договору заказа или самотеком, но еще не принятые к изданию);
– редакционный портфель (авторские оригиналы, принятые к изданию, но не поступившие в производство);
– производственный портфель (оригинал-макеты, находящиеся в различных стадиях производства).
Годовой план движения портфелей определяет, каким должен быть объем каждого портфеля и всех вместе, чтобы обеспечить выпуск запланированного объема издательской продукции. План движения всех портфелей строится по схеме: договорной портфель пополняется работами, с авторами которых заключены договоры, и работами, принятыми к рассмотрению без договора. Принятые и запланированные на период авторские оригиналы поступают в редакционный портфель, который расходуется по мере передачи в производство издательских оригиналов. Производственный портфель расходуется по мере выпуска изданий.
Планирование издательского производства начинается с подготовки плана выпуска изданий, который в окончательном виде содержит перечень изданий, намеченных к выпуску в планируемый период, и основные показатели по каждому изданию: объем в учетно-издательских, учетных и физических листах, тираж, характеристику издания (формат, оформление, способ печати, сорт бумаги и т.д.), намечаемый срок выпуска, название типографии, выполняющей заказ, состояние издания на момент составления плана. План выпуска является организующим началом в работе издательства.
Под план выпуска планируется закупка бумаги и других типографских материалов, затраты на полиграфические услуги, расход гонорарного фонда и другие ресурсы-затраты. Сводный план движения портфелей составляется в учетно-издательских листах.
Издательские планы дифференцируются по отдельным редакциям с учетом норм загрузки редакторов и корректоров.
Средняя издательская цена на выпущенную книгу калькулируется на основании расчета себестоимости и прибыли по формуле баланса, себестоимости (затрат) и прибыли:
ВД=Сб+Пр=РТ+ОТ,
где ВД – валовой доход,
Сб – полная себестоимость (издержки) производства, включая расчеты с бюджетом,
Пр – масса прибыли,
РТ – товарооборот от собственных розничных продаж (прямые продажи),
ОТ – оптовый товарооборот от поставок книжной продукции оптово-розничным фирмам.
Балансовое выражение отражает равенство планируемой суммы всего оборота сумме планируемых издержек и прибыли.
Годовую норму рентабельности издательства задает отношение
Рент=(Пр/ВД)-100.
В книготорговой фирме организующее начало связано с планом товарооборота, в котором в денежной форме планируется выручка от продаж в ценах поставщиков, ценах фирмы и соответственно средняя торговая наценка (или торговая скидка, если расчет идет от розничной цены). План товарооборота дифференцируется по отдельным торговым подразделениям и группам товаров.
Планируемая наценка должна обеспечить все затраты фирмы, расчеты с государством и сформировать прибыль в соответствии с нормой прибыли. Товарное покрытие плана товарооборота обеспечивается планом закупок литературы и договорами с поставщиками.
Для розничной книготорговой фирмы план закупок на основании договоров с поставщиками, так же как и в оптовой фирме, обеспечивает товарное покрытие плана товарооборота.
План товарооборота рассчитывается в ценах книготорговой фирмы и ее валовой доход ВД
равняется:
ВД=Тф- То,
где Тф – товарооборот в ценах фирмы,
То – товарооборот поставленной ей книжной продукции в отпускных ценах.
Таким образом, валовой доход торговли равен сумме торговых наценок на все проданные книги. С другой стороны, валовой доход удовлетворяет равенству
ВД=Сб+Пр,
где Сб – затраты фирмы (издержки обращения),
Пр – масса прибыли фирмы.
Сб задает предел безубыточности при нулевой прибыли. Планируемый коэффициент торговой наценки КТН задает
отношение
КТН=(То/Тф)-100.
Заключение
В ходе проделанной работы были освещены основные вопросы, касающиеся специфики планирования в издательской деятельности.
Было раскрыто содержание понятия планирование, под которым понимают процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Таким образом, в данной работе были представлены сведения и рекомендации, необходимые издателю (менеджеру, главному редактору) для планирования деятельности издательства и успешной работы.
Список использованной литературы
1. Есенькин, Б.С., Коган, А.Ф. Предпринимательство в книжном деле: Учебное пособие / Б.С., Есенькин, А.Ф. Коган. – Москва: МГУП, 2004
2. Энциклопедия книжного дела / Ю.Ф. Майсурадзе, А.Э. Мильчин, Э.П. Гаврилов и др. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2004
