Введение
Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.
Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства. Под этим понятием понимается разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.
В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, “устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях” . Рассмотрим более подробно этот вопрос в нашей работе.
Глава 1. Работа руководителя
Всю работу руководителя по управлению на предприятии можно разделить на две основные части :
– управление деятельностью фирмы,
– управление людьми (персоналом).
В книге Г.Я. Гольдштейна мы можем увидеть следующий рисунок, раскрывающий основные виды управления в организации (Рисунок 1.1).
Рис. 1.1. Основные виды управления.
В связи с таким широким спектром обязанностей, для осуществления успешной и плодотворной работы руководитель должен иметь:
– широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
– чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
– творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
– желание и способность сотрудничать,
– понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
– способность идти на риск,
– способность принимать решения,
– готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
Глава 2. Стиль управления
Стиль управления – это типичная манера и способ поведения менеджера. Стили управления разнообразны в проявлении и могут классифицироваться по разным критериям:
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Наиболее четко здесь различают три стиля:
– авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют),
– сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
– автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством) (Рисунок 2.1.).
Рисунок 2.1. Различие стилей управления по участию в них исполнителей.
Авторитарный стиль управления имеет свои разновидности:
” диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
” автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
” бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
” патриархальный (менеджер имеет авторитет “главы семьи”, сотрудники неограниченно ему доверяют),
” благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
” коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
” консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
” совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления
– управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание).
– управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем). Преимущества данного стиля: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат, недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
– управление через согласование цели (это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). Преимущества: согласование целей – лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатками же являются: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
– управление через правила решения.
– управление через мотивацию.
– управление через координацию.
– управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях – особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение зада.
Пять типичных стилей отражены на Рисунке 2.2:
Рисунок 2.2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации.
Стиль 1.1 (слабое управление) – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) – идеальный стиль.
Глава 3. Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
– по разработке продукции,
– организации,
– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Кроме того, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом, следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная пози-ция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в Таблице 3.1.
Таблица 3.1. – Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления.
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с Таблицей 3.2.
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации. Следует не только менять стиль управления (стиль должен быть гибким), но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Таблица 3.2. – Оценки эффективности различных стилей управления.
Глава 4. Основные рекомендации по формированию стиля руководства
4.1. Создание команды
Команда – это не то же, что группа: это некоторое число людей работающих вместе в интересах достижения некоторой цели.
Создание команды выгодно, так как она может обеспечить:
– координацию индивидуальных усилий;
– использование индивидуальных знаний в общем деле;
– рост и поддержку мотивации и согласия членов команды;
– передачу идей между членами команды;
– усиление коммуникационных барьеров;
– поддержку программ развития организации;
– поддержку доверия, например в вопросах интеллектуальной собственности.
Что надо и чего не надо делать для успешного создания команды: Надо:
– установить, что команда действительно нужна
– предусмотреть затраты времени и ресурсов на управление, разработку и активацию команды;
– регулярно выяснять кто, что и как делает в интересах достижения целей команды;
– помнить, что командную игру не выиграть “в одиночку”;
– свободно общаться со всеми членами команды;
– давать возможность на совещаниях высказаться каждому;
– распустить команду после выполнения ее функций.
Не надо:
– ожидать от новой команды полной отдачи в первый день;
– использовать плотный контроль со стороны менеджмента;
– позволять членам команды чувствовать себя исключительными личностями;
– доминировать в работе команды, даже неосознанно.
4.2. Управление временем
Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.
Достоинства планирования вашего времени:
– обеспечение методичного контроля ваших действий увеличивает эффективность вашей работы;
– достижение хорошего баланса между работой, отдыхом и игрой (спорт);
– обеспечение активности вашего стиля управления в противовес реактивности;
– выделение времени на личные разработки;
– экономия средств при росте эффективности;
– сохранение времени за счет неважных дел;
– уход домой вовремя.
Определите приоритеты:
– проранжируйте дела по важности;
– имейте четкие и ясные цели.
Осуществите делегирование полномочий:
– определите, какие дела можно делегировать;
– выберете кандидатов для этого;
– дайте им четкие инструкции;
– введите в Вашей организации культуру эффективного использования времени.
Пересматривайте вашу работу:
– планируйте выполнение важных дел в то время дня, когда вы лучше всего функционируете;
– прекратите делить сложные дела на управляемые куски;
– предотвратите неожиданные прерывания;
– работайте дома над случившимся днем, если это позволяет обстановка;
– разговаривайте с людьми, несмотря на наличие письменных указаний – это поможет быстрому пониманию и быстрому решению;
– избегайте переходов от дела к делу – в конкретное время концентрируйтесь на одном деле;
– объединяйте сходные дела;
– делайте перерывы в делах, когда почувствуете усталость или блокирование памяти;
– делайте аккуратные записи и организуйте систему сохранения локальной информации или копируйте документы заново;
– используйте новые технологии, но только если они реально экономят время;
– минимизируйте бумажную работу и избавляйтесь от ненужного дублирования;
– делайте совещания реально необходимыми;- посмотрите на ваши средства передвижения в интересах дела – возможно, Вы устраните ненужные путешествия или сократите их.
Что надо и чего не надо делать для эффективного управления временем. Надо:
– четко определить свои цели и задачи;
– установить приоритеты и пересматривать их по мере изменения обстановки;
– быть твердым и убежденным с нежелательными “похитителями” времени;
– тщательно готовить реалистичные планы экономии времени.
Не надо:
– пытаться сделать больше, чем можешь;
– давать приоритеты наиболее “крикливым” делам;
– полагать, что ситуация так изменчива, что планы не нужны;
– рассматривать управление временем лишь производственного процесса – ваша задача обеспечить баланс времени работа/отдых/дом.
4.3. Лидерство
Понятие “лидерство” достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул “менеджера”, но при этом не заслуживать роли “лидера”.
Хороший лидер должен:
– иметь последователей;
– обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;
– быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;
– быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;
– уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).
Достоинства эффективного лидирования:
– это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время;
– помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином “организация”;
– генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора;
– продвижение лучших членов команды.
Однако:
– доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации;
– лидерство может вести к строгому ряду последователей, “культу личности”;
– грубый сильный лидер (типа “мачо”) может расколоть команду и организацию.
Что надо и чего не надо для эффективного лидерства. Надо:
– подчинять свой стиль ситуации;
– ясно продемонстрировать свое значение;
– поддерживать каналы связи открытыми;
– слушать своих подчиненных;
– делегировать дела своим подчиненным;
– проявлять энтузиазм.
Не надо:
– доминировать;
– думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
– думать, что идеи есть только у лидеров;
– полагаться только на свою харизму;
– забывать слушать своих людей;
– говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.
Заключение
В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных внешних условий и факторов.
Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Тем более, хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей .
Список использованной литературы
1. Бураканова, Г. Стиль руководителя и эффективность управления. Из материалов сайта “Проблемы теории и практики управления”
2. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: ТРТУ, 1997.
3. Пугачёв, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2000.
