Введение:
Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:
определения миссии и целей,
анализа среды (внешней и внутренней),
анализа и выбора стратегии,
реализации стратегии,
оценки и контроля выполнения стратегии.
В данной контрольной работе будут рассмотрены некоторые из перечисленных процессов.
Выбранная тема, по моему мнению, является наиболее актуальной, так как включает в себя множество начальных действий для развития успешной и процветающей компании.
В данной контрольной работе рассмотрены такие пункты, как цели организации, анализ среды и оценка текущей стратегии с помощью матричного анализа.
Цели организации
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
Цели обладают рядом характеристик.
Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей.
Ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
Достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.
Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys – Manny, Moe and Jack, ” &если Вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели”.
Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые – заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе.
Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.
Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов.
Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы и т.д.
Как мы видим целям организации присуще такое свойство, как множественность. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке, формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации.
Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии. В области инноваций приоритетными целями может быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга – выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара. В сфере производства – достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности. В финансовой сфере – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом – обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих. В области менеджмента – определение критических областей управленческого воздействия. Такие стратегии – для каждой отдельной области – называются функциональными стратегиями.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.
Рисунок 1 – Дерево целей
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
– общая цель должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
Необходимость постановки целей на всех уровнях управления. Подход к установлению плановых показателей сверху вниз является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и разработка стратегии начинаются с нижних уровней управления организацией, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последовательным, обобщенным или скоординированным. Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.
Анализ среды
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.
При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты:
непосредственное окружение (среда прямого воздействия);
макроокружение (среда косвенного воздействия).
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ.
МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли, стабильность денежной единицы. Нюанс: что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.
ПРАВОВЫЕ (НОРМАТИВНЫЕ) ФАКТОРЫ: соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы.
РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ: изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАТОРЫ: изменения в технологии производства (в особенности создание принципиально новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ: будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом. Профессор Майкл Портер предлагает четыре простых вопроса, чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы.
Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
В чем уязвимость конкурента?
Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы; к некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ: политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменений валютного курса.
Оценка текущей стратегии с помощью матричного анализа
Задача разработки и реализации планов по улучшению привлекательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной по во всей концепции стратегического управления на уровне корпорации. Таким образом, перед разработчиками стратегии встают три основных вопроса:
Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором работает компания?
Как будет выглядеть компания через несколько лет, придерживаясь существующих направлений своей деятельности?
Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетворительными, что тогда должна делать компания для того чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего “портфеля деловой активности”?
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля – двухмерная модель, сравнивающая стратегического положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании.
Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица “рост/доля рынка”, разработанная Boston Consulting Group, матрица “развитие товара/развитие рынка”, матрица “привлекательность отрасли/положение в конкуренции”, созданная компанией General Electric совместно с McKensey.
Матрица рост/доля рынка. Метод Boston Consulting Group.
Первая, наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственного подразделение представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0 и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0.
Уяснив сущность матрицы БКГ, рассмотрим характеристики каждого квадранта. Матрица предлагает следующую классификацию компаний: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки”, “собаки” и предполагает соответствующие стратегии. “Дикие кошки” при определенных условиях могут стать “звездами”, а “звезды” с приходом зрелости превратятся в “дойных коров”, а затем в “собак”.
“Звезды” занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия “звезды” направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли “звезда” превращается в “дойную корову”.
“Дойная корова” занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической “напоминающей” рекламе и новым ценовым скидкам.
“Дикая кошка” или “Темная лошадка” (их также называют “вопросительные знаки” или “трудные дети”) имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.
К “собакам” относят компании с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим компаниям не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.
Преимущества и недостатки матрицы “рост/доля”.
К явным преимуществам относится то, что матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Также матрица БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.
Тем не менее данная матрица имеет и свои слабые стороны.
Разделение хозяйственных подразделений на четыре группы являет довольно упрощенным подходом. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются “собаками” или “трудными детьми”, а лидеры, обладающие максимально долей рынка, никогда не были “звездами” с точки зрения прибыльности.
Темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как низкие ввозные пошлины, интенсивные потоки инвестиций и покупатели, лояльные к определенной марке товара, приводит к тому, что даже быстро растущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на невысокие цены, и прибыль подразделения резко сокращается.
Показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность подразделения (товара, направления бизнеса), так как относительные издержки в значительной степени определяются эффективностью использования внутренних возможностей подразделения и пр. Помимо этого на цену и получаемую прибыль влияют позиционирование товара, результаты маркетинговых исследований, каналы распределения и преимущества торговой марки.
Неочевидность результатов. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса “дойной коровы”, и не все “собаки” подлежат ликвидации.
Данная модель предполагает, что хозяйственные подразделения компании полностью автономны. Однако, если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, ликвидация “собаки” приведет к ослаблению позиций “звезды”. В условиях обостряющейся конкуренции изъятие доходов у “трудного ребенка” позволит конкуренту “поправить” свое финансовое положение и атаковать оперирующую на другом рынке “звезду” компании.
Матрица развития товара/рынка
Матрица развития товара/рынка, является прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация. Мы используем эту матрицу, чтобы объяснить, как компания Mercedes-Benz, отделение немецкой промышленной группы Daimler-Benz по производству роскошных автомобилей, надеялась вернуть свои прибыли после того как в 1993 году компания потерпела убытки в 1,8 миллиарда немецких марок.
Углубление рынка. Новая модель класса С (замена устаревшей модели 190) помогла компании увеличить уровень своих продаж на 23% в 1994 году. В Западной Европе (включая Германию) уровень продаж увеличился на 40%, в США – на 34% и в Японии – на 30%, 38% – ный рост уровня продаж в Германии привел к увеличению доли рынка на 2%.
Расширение рынка. Первоначально оригинальная модель Mercedes 190 предназначалась лишь для высокопоставленных административных лиц. Однако с моделями Серии А, производимыми на Raastatt, Mercedes планирует выйти на рынок семейных автомобилей. Объединение Германии существенно повысило уровень продаж компании. В Восточной Европе и Китае имидж марки, репутация надежности и качества Mercedes превратили его в автомобиль для новых богачей.
Диверсификация. Шаг к диверсификации предприняла материнская компания Daimler-Benz. Быстрыми темпами компания попала в аэрокосмическую отрасль, купив компании Dornier, Motoren Turbinen Union (MTU) и став владельцем 51% Messershmitt Boelkow-Blohm (MBB). Эта новая организация Deutche Aerospace (DASA) стала самой крупной в аэрокосмической и оборонной группе. Кроме стратегии, основными мотивами предпринятых действий были стремление возместить потери от застоя в торговле транспортными средствами и использовать высокие технологии в производстве легковых и грузовых автомобилей. Как и многие другие компании, Daimler-Benz выбрала не самый легкий путь. Практически сразу же после окончания “холодной войны” “мирные дивиденды” негативно повлияли на оборонный сектор, и в международной авиапромышленности начался спад. Конечно, теперь самое время задуматься над целесообразностью данного приобретения и задать логичный вопрос: была ли даже такая компания, как Daimler с ее финансовой мощью и сильным менеджментом, готова к такой радикальной диверсификации.
Углубление рынка. Стратегия фирмы направлена на существующие товары и рынки. Стратегию также называют методом экономии издержек. Выбирается теми организациями, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.
Развитие рынка. Стратегия направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.
Развитие товара. Стратегия направлена на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Применяется, когда у фирмы имеется несколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует, улучшает качество старых изделий и реализует их покупателям, предпочитающим данный товар.
Диверсификация. Стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости фирмы от одного рынка или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если организация желает покинуть свертывающиеся или находящиеся в застое рынки. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, по этому она является наиболее рискованной из-за отсутствия уверенности в том, что рынки примут новую продукцию.
Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией McKensey and Company для анализа портфеля компании General Electric.
Модель McKensey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы с помощью матрицы 3х3. Вместо единственного показателя привлекательности рынка – темпов его роста – используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Например, на рисунке рассматриваются девять факторов. Проводящий анализ менеджер выбирает из приведенного списка наиболее подходящие, определяет степень их важности, рассматривает их влияние на деятельность стратегических подразделений и выводит суммарную оценку. Аналогично поступают и с показателем конкурентоспособности.
Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать возможности его компании в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что фирма должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности (см. на рис. 10.4 квадранты 1, 2 и 3). Компания Shell Chemicals, использующая сходную модель, которую она называет “матрицей выбора направлений”, дает следующие стратегические рекомендации для каждого из девяти квадрантов.
Позиция лидера является наилучшей, так как в этом случае подразделение (товар, бизнес) имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии – расширение и укрепление достигнутых позиций.
Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании
Приложение дополнительных усилий. Со временем уязвимость позиций подразделения может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.
Генерация денежных средств. Эти направления бизнеса должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.
Осторожное развитие. При инвестировании следует проявлять осторожность, так как фирма не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке.
“Все или ничего”. Такого рода подразделения должны быть разделены на две части, одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей представляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в постепенном переключении ресурсов на другие направления.
Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще ликвидных активов.
Заключение:
В ходе рассмотрения данной темы можно сделать следующие выводы:
Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности.
Миссия предприятия выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
Список используемой литературы:
1. Стратегический менеджмент организации: Курс лекций/ Бандурин А.В., Чуб Б.А. , 2001.
2. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC// Менеджмент в России и за рубежом. – № 1. – 2003.
3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления// Менеджмент в России и за рубежом. – № 1. – 2000.
4. Мельничук Д. Социализм в отдельно взятой компании//Босс. – №9. – 2001.
